L’avenir de l’informatique dépend des directeurs des systèmes d’information et de leur analyse des tendances perturbatrices

La plupart des entreprises suivent les tendances au cas par cas, mais une capacité de détection systématique des tendances permet de limiter les impondérables et les biais qui peuvent résulter d’une approche ponctuelle. Une telle capacité permet de filtrer et de distinguer les tendances parasites, de sorte que les dirigeants peuvent se concentrer sur les tendances les plus importantes.

Les DSI peuvent collaborer avec d’autres dirigeants pour recueillir des perspectives diverses dans ces catégories. Pour mettre en place une capacité de détection des tendances complète, ces derniers doivent aborder les points suivants :

Objectifs et finalités : Déterminer les vecteurs de l’activité qui justifient la démarche de veille, par exemple, une atténuation des risques stratégiques ou la volonté d’exploiter de nouveaux débouchés commerciaux.

Champ d’application : Définir l’objectif de la démarche d’identification des tendances. Identifier les types de tendances devant être étudiées.

Équipe : Constituer l’équipe qui se chargera de mettre en œuvre cette approche. Souvent, cette équipe comprendra des « observateurs de tendances » intervenant en parallèle dans l’ensemble de l’entreprise, qui seront chargés de surveiller les tendances dans leurs domaines respectifs. Le fait d’inclure des parties prenantes externes, telles que des clients, des fournisseurs et du personnel universitaire, parmi les membres de l’équipe virtuelle, peut permettre de bénéficier de points de vue pertinents et de minimiser les biais.

Gouvernance : Convenir de la personne à qui le groupe rendra compte, de qui est responsable de suivre les différentes catégories de tendances et de la manière dont le travail de détection des tendances sera communiqué aux autres groupes.

Ressources : dotez l’équipe des ressources adéquates, notamment en lui donnant accès aux données de référence et en lui fournissant les fonds nécessaires à la réalisation du projet.

Mesures et rapports : expliquez comment les résultats de l’approche de détection continue des tendances seront mesurés et comment définir s’ils sont probants ou non. Déterminez les indicateurs permettant d’évaluer les incidences de l’approche sur la stratégie, les opérations et l’innovation.

Les DSI peuvent utiliser une structure telle que la « Mosaïque des tendances » de Gartner afin d’appréhender différentes tendances, y compris celles qui peuvent ne pas relever de leurs responsabilités quotidiennes dans le secteur des technologies de l’information. 

Dans chaque domaine de tendance, commencez par poser la question « Et si ... ? » pour vous aider à déterminer quelles perspectives pourraient se révéler être des priorités stratégiques décisives. La figure montre l’éventail des tendances que vous devez représenter.

Les entreprises ne peuvent pas se permettre de traiter les perturbations comme des exceptions ponctuelles. Les DSI entreprenants établissent des processus formels pour planifier et répondre en continu aux perturbations futures.

Les modèles orientés vers l’avenir, comme l’approche de prospective continue de Gartner, offrent aux DSI une structure pour identifier et répondre aux perturbations et aux tendances. 

Ils peuvent être utilisés :

• de manière défensive pour atténuer les incidences négatives d’une perturbation ; 

• de manière offensive pour tirer parti des perturbations qui se présentent et identifier les nouvelles perspectives commerciales afin de les convertir en de nouvelles applications.

La structure de prospective continue comprend quatre actions clés :

1. Acquisition d’informations sur les différentes tendances et les perturbations potentielles. Commencez par une analyse générale de l’environnement dans lequel évolue l’entreprise afin d’identifier les tendances actuelles et futures susceptibles d’avoir une incidence sur celle-ci. Ces sources peuvent être internes (cadres, services internes de recherche ou de marketing, experts en la matière) ou externes (études de marché, consultants, médias, universités et consortiums industriels), mais elles doivent intégrer et laisser la place à des points de vue divergents et, dans certains cas, des acteurs atypiques. 

2. Synthèse et contextualisation des perspectives pour votre entreprise, votre industrie et votre marché afin de mieux appréhender les opportunités et les menaces. Il s’agit notamment de confronter vos stratégies et plans actuels aux nouvelles tendances. Cette démarche a pour but de filtrer les multiples tendances et perturbations pour n’en retenir que quelques-unes qui auront probablement la plus grande incidence sur l’entreprise. 

3. Sensibilisation aux incidences probables sur votre entreprise et collaborez à l’identification de réponses à apporter. Cela inclut la création d’outils de communication, tels que des diagrammes de tendances, des graphiques et d’autres outils de visualisation.

4. Préparation à la réponse de l’entreprise en faisant évoluer la stratégie, le modèle d’exploitation, les projets d’innovation ou les plans opérationnels. Cette étape consiste à traduire les observations et les réponses possibles en actions et en décisions sur le lieu et le moment où il convient d’exploiter ces tendances et de mettre en œuvre des actions. Au cours de cette phase, il convient d’impliquer dans cette démarche un grand nombre de responsables ne faisant pas partie des services informatiques et de faire le lien entre les activités d’identification des tendances et les opérations commerciales menées actuellement, ainsi qu’avec les stratégies commerciales en vigueur et ultérieures.