Guide pratique de la planification stratégique

La stratégie permet à une entreprise de définir clairement ce qu’elle souhaite réaliser et ce qu’elle doit faire pour atteindre ses objectifs. Les plans stratégiques sont destinés à faire le lien entre les grandes lignes de conduite, les projets spécifiques et les actions quotidiennes qui permettent de mettre en œuvre la stratégie. Vous devez avant tout faire la distinction entre stratégie et planification stratégique et savoir pourquoi cette distinction est importante.

• La stratégie définit la ligne directrice à long terme de l’entreprise. Elle formule les mesures que l’entreprise compte entreprendre pour être compétitive et réussir sur les marchés qu’elle a choisis ou, pour le secteur public, les mesures que l’agence compte prendre pour accomplir sa mission.

• La planification stratégique détermine comment l’entreprise va réaliser ses ambitions stratégiques à moyen terme. Les plans stratégiques sont bien trop souvent rédigés, puis oubliés jusqu’au prochain cycle de planification. Un plan stratégique bien conçu traduit une stratégie d’entreprise en une feuille de route claire des mesures, actions et investissements nécessaires à la mise en œuvre de la stratégie et à la réalisation des objectifs de l’entreprise.

• Les plans stratégiques fonctionnels documentent les choix et les actions nécessaires pour que le service concerné soit à même de parvenir à l’état final souhaité et de contribuer efficacement au modèle et aux objectifs de l’entreprise.

• Les plans stratégiques des divisions opérationnelles définissent et formalisent les buts, les objectifs et les actions des divisions opérationnelles, tout en tenant compte des priorités de l’entreprise et des tendances externes.

• Les plans opérationnels ont trait à l’exécution à court terme de projets et de changements spécifiques, ainsi qu’à toute tâche opérationnelle ne figurant pas dans le plan stratégique.

Il est crucial d’analyser et de réagir aux tendances et aux facteurs perturbateurs qui pourraient avoir une incidence sur votre stratégie et vos plans stratégiques, et qui pourraient de ce fait venir modifier vos possibilités. Les cycles de planification stratégique doivent intégrer un mécanisme permettant de vérifier la pertinence des différentes hypothèses (voir aussi « Planification des scénarios »).

Le fait de ne pas tenir compte de ces tendances et perturbations ou de les sous-estimer peut entrainer des lacunes importantes dans vos hypothèses stratégiques et votre processus de planification stratégique, car vous risquez de ne pas tenir compte de certains risques ou inversement de perspectives intéressantes pour votre proposition de valeur et votre positionnement concurrentiel.

Une étude de Gartner a permis de constater que seulement 38 % des entreprises disposent d’un processus formel pour ce type de prospection relative aux tendances. Gartner définit sept grands domaines de mutation par le biais du concept « TPESTRE » de tendances interconnectées (voir le tableau).

Les cadres, tous services et équipes confondus, peuvent utiliser la structure TPESTRE pour identifier les tendances clés à tout moment, depuis le renforcement du facteur humain jusqu’aux entreprises à vocation spécifique, en passant par le développement durable assisté par le numérique, et ainsi analyser leur incidence. Elles peuvent ensuite formuler des hypothèses stratégiques en fonction de ces tendances et commencer à définir les éventuelles mesures à prendre pour développer les modèles d’entreprise, les ressources humaines et les capacités, les systèmes informatiques et les ressources.

À la suite de soudaines crises humanitaires ou géopolitiques telles que la pandémie liée à la COVID-19 ou la guerre en Ukraine impliquant la Russie, une structure comme TPESTRE peut vous aider à identifier et à surveiller un ensemble de risques susceptibles d’affecter votre entreprise ou votre service et que vous devrez peut-être inclure dans la planification de scénarios.

La planification sous forme de scénarios permet aux dirigeants et à leurs équipes de prendre connaissance et d’évaluer des situations potentielles plausibles afin de consolider les plans stratégiques et de les rendre plus résilients. La volatilité des marchés et les dysfonctionnements liés aux pandémies ont montré l’importance de tirer parti de nombreux scénarios pour redéfinir la stratégie commerciale et les plans stratégiques.

Couramment utilisé par les responsables de la stratégie au niveau de la société, le processus de planification des scénarios au niveau des services est tout aussi utile. De nombreux responsables de services n’ont que peu d’expérience en matière de planification de scénarios stratégiques, même s’ils participent régulièrement à l’élaboration de scénarios budgétaires et prévisionnels avec leur directeur financier. Les responsables qui peuvent se familiariser avec la planification de scénarios et l’appliquer à la planification stratégique peuvent aider leur entreprise à composer plus efficacement avec des conditions volatiles et dynamiques, en particulier dans des domaines comme la supply chain, où les perturbations restent importantes.

Le fait de développer des scénarios vous permet de déterminer des plans d’action ou des stratégies adaptés à différents contextes éventuels. Cela permet de savoir comment réagir à une situation spécifique et quelles séries de mesures seraient les plus judicieuses, quelles que soient les conditions qui se présentent.

Pour les responsables d’équipes de certains services, l’élaboration de scénarios et de leurs postulats sous-jacents est en soi un exercice utile pour corroborer ou remettre en question les stratégies, les faire évoluer ou les actualiser.

L’objectif de la planification de scénarios est de garantir la mise en œuvre d’une solution immédiate optimale tout en préparant des plans d’action alternatifs appropriés, en fonction de l’évolution de la situation. Pour réagir rapidement face aux risques et aux opportunités qui se présentent, vous devez convenir de manière proactive tant des décisions opérationnelles à court terme que des plans stratégiques à long terme. Cela peut aider votre service à anticiper, plutôt que de subir de manière réactive, les effets négatifs d’un évènement ou d’une crise majeure.

Dans un monde de plus en plus volatil et incertain, on peut rapidement se rendre compte que la stratégie de son entreprise n’est plus pertinente. Dans ce contexte, la planification stratégique se doit d’être adaptative. Plus le rythme de changement des conditions d’exploitation est rapide et plus vous devez intégrer de perturbations dans une stratégie à long terme, plus vos modèles stratégiques doivent être adaptatifs.

Une approche stratégique évolutive permet à votre entreprise de repérer plus tôt de nouvelles perspectives commerciales et de réagir plus rapidement que vos concurrents, ce qui vous donne les meilleures chances de réussir dans un monde numérique dynamique.

Une approche stratégique réellement adaptative doit respecter quatre pratiques fondamentales (voir figure) conçues pour amener l’entreprise à délaisser un processus rigide, hiérarchisé et basé sur un calendrier au profit d’une approche stratégique davantage axée sur les évènements. La stratégie des services peut intégrer les mêmes principes. Bien qu’une approche qui se veut réellement adaptative s’appuie sur ces quatre pratiques fondamentales, les responsables de services peuvent d’abord se concentrer sur celles qui répondent à leurs enjeux stratégiques immédiats. 

La stratégie d’adaptation ne repose pas sur des informations exhaustives ou précises, mais elle exploite les informations disponibles pour identifier les actions immédiates nécessaires à la réussite d’une entreprise ou d’un service. Ces actions sont diverses : il peut s’agir de se concentrer sur des domaines hautement prioritaires, de réaliser des investissements de base ou de se livrer à des essais pour valider des idées. Vous pouvez exploiter les conclusions de ces actions, ainsi que toute nouvelle information et analyse, pour identifier votre prochaine série d’actions.

La stratégie d’adaptation vous oblige à revoir la stratégie chaque fois que de nouvelles informations (pertinentes) sont disponibles. Il est donc important d’analyser en permanence le contexte commercial pour identifier les évolutions et revoir (et, le cas échéant, ajuster) la stratégie en fonction de ces nouvelles données. (Consultez aussi « Perspectives stratégiques »).