Comment votre partenariat Directeur financier et DSI assure ou non le financement du digital

78 % des directeurs financiers prévoient de maintenir ou d’augmenter les investissements numériques dans toute l’entreprise au cours des deux prochaines années, même s’ils prévoient des réductions de coûts si l’inflation persiste. Dans le même temps, les dépenses informatiques mondiales continueront probablement à augmenter. Cette perspective en apparence optimiste pour les dépenses digitales ne signifie pas pour autant qu’il vous sera facile d’obtenir du directeur financier qu’il finance vos projets numériques à proprement parler.

Une étude de Gartner montre que seulement 30 % des relations DF-DSI peuvent être décrites comme des partenariats solides dans le numérique, capables de devancer leurs pairs dans les pratiques de gestion financière qui sont propres au financement du numérique.

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Les bonnes relations DF-DSI sont :

• 51 % plus susceptibles de trouver facilement des financements pour les projets numériques

• 39 % plus susceptibles de maintenir les dépenses numériques en phase avec le programme budgétaire 

• 18 % plus susceptibles d’atteindre les résultats opérationnels dans le numérique escomptés

Les entreprises qui entretiennent des partenariats solides entre le directeur financier et le directeur informatique comprennent mieux les objectifs de l’entreprise et le rôle que doit jouer l’investissement dans le numérique pour atteindre ces objectifs. Les DF et DSI qui collaborent partagent également la même vision quant aux incidences de la technologie sur les finances de l’entreprise et à la manière dont la gestion financière doit s’adapter pour soutenir la numérisation de l’entreprise.

Pour des échanges plus productifs autour des investissements numériques, adoptez une vision d’entreprise du financement du portefeuille numérique et assurez une certaine clarté et transparence grâce aux méthodes suivantes.

Les paramètres comptables d’aujourd’hui, qui datent de l’ère industrielle, ne peuvent pas saisir avec précision la valeur tangible et intangible créée par les projets numériques. Les DF et DSI ont besoin de pratiques de gestion financière adaptées et doivent exploiter le potentiel des indicateurs avancés pour soutenir la planification et le reporting des projets numériques.

En premier lieu, réorientez les échanges en mettant l’accent sur la création de valeur à long terme plutôt que sur le débat entre dépenses d’investissement et dépenses d’exploitation . Ainsi, reconnaissez la valeur des possibilités que les projets numériques peuvent générer à l’avenir s’ils étaient transposés à l’échelle des différentes unités commerciales, des zones géographiques ou des services. 

Envisagez également d’adopter des modèles de financement basés sur les catégories de produits. Dans un modèle collaboratif et transparent de financement des produits, les DSI mettent en évidence les avantages opérationnels et stratégiques des investissements numériques financés par les dépenses d’exploitation et, au lieu de se concentrer uniquement sur les bénéfices avant intérêts, impôts, dépréciation et amortissement, les directeurs financiers suivent les incidences des investissements numériques sur des paramètres tels que la productivité du personnel, les marges opérationnelles et les activités génératrices de revenus.

Vous devrez élargir/repenser vos paramètres de mesure. Les partenariats DF-DSI très axés sur la collaboration ont 33 % plus de chances d’aboutir que les relations moins collaboratives. 

La plupart des projets numériques sont gérés comme des projets informatiques et reposent sur des indicateurs de mesure propres à ce domaine pour la prise de décision. Les directeurs financiers et autres dirigeants trouvent souvent ces mesures trop techniques pour être comprises et ont du mal à quantifier les avantages commerciaux. Cela est encore plus difficile de quantifier ces apports lorsque ces initiatives de numérisation offrent des avantages indirects. De tels projets doivent pouvoir être exprimés autrement que par des valeurs monétaires, faute de quoi les parties prenantes ne pourront pas justifier leurs investissements ou les maintenir.

Les mesures telles que celles liées à l’engagement et à la participation des utilisateurs (par exemple, le nombre d’utilisateurs ou le pourcentage d’interactions qui sont numériques) sont souvent plus adaptées aux investissements numériques que les mesures financières traditionnelles. Elles peuvent également être utiles pour mettre en évidence les résultats intermédiaires obtenus grâce à la contribution des investissements numériques à la production de valeur économique.

Ce n’est qu’en élargissant/repensant vos mesures que vous pourrez définir des attentes réalistes en matière de « réussite » et ainsi maintenir le soutien de tous les services à la stratégie numérique. 

Pour rendre compte des résultats des projets numériques, il faut adopter un ensemble commun d’indicateurs clés de performance qui permettront de démontrer les répercussions des investissements numériques sur l’entreprise. Vous pouvez par exemple établir un lien entre les indicateurs clés de performance technologiques (par exemple, l’engagement des utilisateurs), les résultats intermédiaires (par exemple, un volume de ventes plus élevé) et les résultats financiers (par exemple, une augmentation des revenus). 

Tout en rendant compte des résultats des projets numériques, appliquez la technique des « trois questions » :

• Quels sont les faits avérés sur lesquels nous pouvons nous mettre d’accord ?Trouvez des indicateurs clés de performance numériques qui conviennent à toutes les parties impliquées dans les activités numériques.
• Pour quels résultats ? Traduisez ensuite ces faits en retombées commerciales pertinentes aux yeux des parties prenantes.
• Que faut-il désormais entreprendre ? Expliquez les compromis et les décisions auxquels les parties prenantes sont confrontées.

Les entreprises qui entretiennent une forte collaboration entre le DF et le DSI sont 29 % plus susceptibles que les autres de s’assurer que les finances sont impliquées dès le début du processus de planification stratégique des technologies de l’équipe informatique.

Les directeurs financiers ont tout intérêt à profiter des premières discussions de planification avec l’équipe informatique pour partager leurs attentes quant à la manière dont la technologie doit être utilisée pour faire avancer la stratégie globale de l’entreprise et pour expliquer dans quelle mesure les investissements numériques ont une incidence sur les finances de l’entreprise. 

Par exemple, les interfaces de programmation d’applications (API) sont l’un des principaux investissements des DSI en 2022 et les directeurs financiers devraient identifier le poste des états financiers sur lequel les API auront une incidence directe (à savoir le coût des marchandises vendues, les frais de vente, généraux et administratifs, la recherche et le développement). 

Impliquer les finances dès le début de l’élaboration de la feuille de route technologique garantit une compréhension mutuelle des objectifs des deux services et l’adoption d’une approche commune des critères de réussite.

Les partenariats DF-DSI qui font preuve d’une étroite collaboration sont 21 % plus susceptibles que les autres de présenter une transparence adéquate de la structure des coûts numériques, c’est-à-dire une compréhension de la manière dont les projets numériques contribuent à la création de valeur à l’échelle de l’entreprise comparativement à leurs coûts.

Les DF doivent expliquer à leurs partenaires chargés de la technologie comment les approches en matière de transparence des coûts du numérique varient en fonction de l’objectif de cette transparence. Par exemple, la priorité la plus immédiate de nombreux DSI est de recouvrer les dépenses informatiques et de financer les budgets informatiques, et pour ce faire, ils recourent à la rétrofacturation. Si la rétrofacturation peut également permettre de mieux comprendre comment les services numériques sont utilisés au sein d’une entreprise, cette approche ne permet pas à elle seule d’assurer la transparence de la valeur de ces coûts. 

Les finances devraient collaborer avec les équipes informatiques pour communiquer la valeur des dépenses dans le numérique afin de mesurer la contribution de l’informatique à l’objectif commercial de maximisation de la création de valeur de la société. Les modèles d’évaluation des dépenses basés sur les services, qui sont moins détaillés mais mettent l’accent sur le « résultat » découlant de ces dépenses, sont donc les plus susceptibles de créer le type de transparence dont les directeurs financiers ont besoin.