Comment organiser la structure du service financier ?

La structure de la fonction financière englobe les principes organisationnels (c'est-à-dire si la fonction financière est structurée par sous-fonctions, segments de clientèle, processus ou une autre méthode), ainsi que les rapports hiérarchiques et les domaines de responsabilité. Les fonctions financières progressistes ont bien conscience que leur service doit s'articuler autour de leurs capacités exceptionnelles de création de valeur. Conscientes de l'expertise croissante des décideurs dans le domaine des profits et des pertes (PL), ces entreprises adoptent un point de vue axé sur le bilan, et non sur le PL, pour soutenir les décisions opérationnelles, et confient aux personnes ayant une expertise en matière de bilan (experts en comptabilité et en trésorerie) des rôles plus formels de partenaires commerciaux. Ces entreprises développent également l'utilisation de modèles de prestation partagés pour capitaliser sur la vision unique du service financier dans l'ensemble de l'entreprise, notamment en transférant davantage d'activités partagées entre les unités commerciales vers des centres de services partagés (CSP) et des centres d'excellence (CE).

Les responsables de la fonction financière se concentrent depuis longtemps sur la standardisation des flux de travail et des rôles afin d’accroître l’efficacité, mais les modèles standardisés se sont avérés trop fragiles dans le contexte d’instabilité induit par la COVID-19. Nous ne pouvons pas ignorer les incidences de la complexification des structures de l'entreprise lorsqu'il s'agit de rapprocher la finance des décideurs. Aujourd'hui, les décisions sont prises plus rapidement et à des niveaux hiérarchiques inférieurs au sein de l’entreprise, ce qui limite de plus en plus pour la fonction financière les possibilités de suivre les dossiers prioritaires et les défis des décideurs dans l'ensemble de la société. Les entreprises de premier plan continuent à transférer la gestion des activités courantes aux CSP et aux CE. Cependant, elles ne cherchent plus à accroître les contributions de la finance en ce qui concerne la prise de décisions spécifiques aux unités fonctionnelles. Elles délaissent au contraire les modèles d'aide à la décision généralistes au profit d'un modèle d'expert pour ce type de décisions.

Les directeurs financiers et les responsables des finances évaluent et remanient en permanence leur stratégie financière en réponse à l'évolution des besoins des clients internes et externes. La refonte de la structure organisationnelle est un moyen pour la finance de s'adapter efficacement à ces besoins qui ne cessent d'évoluer. Avant de déterminer la structure qui répond le mieux à ces objectifs, les directeurs financiers doivent se familiariser avec un large éventail de structures qui ont été éprouvées par leurs pairs. Les structures centralisées aident la finance à réaliser des économies d'échelle, à disposer de plus amples informations et à acquérir une plus grande expertise, tout en permettant une supervision accrue de l'entreprise. Ces avantages se font au détriment de la capacité à adapter les activités et de la réactivité quand il s'agit de répondre aux requêtes ponctuelles et à l’évolution des conditions commerciales. Les structures décentralisées permettent au service financier de personnaliser ses activités en fonction des besoins commerciaux locaux et d'acquérir une expertise en matière de conformité dans la région. Ces aspects positifs se gagnent au détriment d'une supervision limitée de l'entreprise sur les activités financières et de coûts opérationnels élevés. Les structures hybrides aident la finance à trouver un équilibre entre adaptation et extension de ses activités. Cet équilibre se traduit par la complexification des rapports hiérarchiques dans certains cas.

De nombreux responsables financiers constatent que leurs mesures actuelles d'évaluation de l'efficacité des structures financières, telles que le coût des fonctions financières et la satisfaction des clients, ne répondent pas aux attentes, car il s'agit à la fois d'indicateurs tardifs et d'indicateurs trop généraux (à savoir qu'ils ne reflètent pas uniquement l'efficacité des structures financières). Pour une évaluation plus précise, les responsables financiers sont invités à utiliser le facteur des obstacles inhérents à la conception organisationnelle, que nous définissons comme des entraves présentes dans l'environnement de travail qui empêchent les employés d'accomplir leur travail. Ce facteur est plus pertinent car il permet aux responsables financiers d'isoler des aspects individuels plus spécifiques de la conception de la structure qui ont une incidence négative sur les employés, ce qui permet de faire des choix plus éclairés dans ce domaine. Les mesures visant à réduire ces entraves ciblent les trois éléments de la conception des structures financières : les structures organisationnelles, les flux de travail, la conception des rôles ainsi que les réseaux.