La transformation du secteur financier révolutionne la manière dont le département financier gère la stratégie, les processus, la gouvernance et l’élaboration de rapports.
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Que représente la transformation de la fonction finance et que permet-elle de réaliser ?
Transformez le département financier pour maximiser la rentabilité de l’entreprise
69 % des programmes de transformation financière progressent plus lentement que prévu et 30 % ne parviennent pas à obtenir les avantages escomptés. Quelle est la solution ? Une feuille de route stratégique et itérative pour la transformation des finances.
Utilisez ce guide pour élaborer votre feuille de route de transformation financière qui comporte quatre étapes :
Définir vos objectifs et votre vision de la transformation.
Établir un référentiel des capacités financières actuelles.
Créer un modèle prévisionnel de l’état futur de l’entreprise.
- Communiquer les plans, les priorités et les dépendances.
Composantes fondamentales de la transformation de la finance
Les directeurs financiers ont besoin de mettre en place un département financier qui stimule les ambitions stratégiques de l’entreprise. Pour générer des retombées commerciales plus importantes, concentrez-vous sur le perfectionnement de votre stratégie, de votre leadership, de votre modèle d’exploitation, de vos collaborateurs et/ou de votre technologie.
- Stratégie financière
- Direction des finances
- Modèle d’exploitation des finances
- Professionnels de la finance
- Technologie financière
Optimisez votre stratégie de transformation financière en établissant des objectifs prioritaires pertinents
Lorsque nous avons examiné la manière dont les directeurs financiers classent leurs priorités les plus importantes, quatre thèmes se sont dégagés.
Thématique 1 : réussite de la transformation financière
La transformation de la finance et l’amélioration des services sont des thèmes prédominants dans les dix premières priorités pour 2024. La conduite du changement, l’amélioration de l’élaboration de la stratégie et du fonctionnement de l’équipe financière, et la direction de la transformation sont trois des cinq priorités les plus importantes.
Thématique 2 : évolution de la planification et des analyses financières (FP&A)
L’évaluation ou le perfectionnement de la stratégie et de la conception organisationnelle du service de planification et d’analyse financières, l’amélioration des capacités de prévision et la création d’une stratégie moderne et exploitable en matière de données et d’analyses financières figurent en bonne place parmi les directeurs financiers tout comme l’amélioration des mesures, des informations et du storytelling des données relatives aux finances. Cela démontre l’importance pour les directeurs financiers de disposer en temps voulu d’informations et de connaissances exploitables de la part du service de planification et d’analyse financières.
Thématique 3 : renforcer l’influence du directeur financier
L’amélioration de l’efficacité personnelle est un domaine sur lequel les directeurs financiers se concentrent de plus en plus, car ils assument de plus en plus de responsabilités à l’échelle de l’entreprise. Les directeurs financiers jouent un rôle accru dans la mesure du rendement des actifs de l’entreprise, la planification du recrutement/de la gestion du personnel, les investissements dans l’IA, le respect des facteurs ESG, la cybersécurité et l’optimisation de la supply chain.
Thématique 4 : développement de la croissance grâce à une focalisation sur la productivité
Le renforcement de l’efficacité de l’allocation des ressources, ainsi que l’optimisation des coûts, indiquent que les directeurs financiers continuent de donner la priorité aux principaux moteurs d’une croissance efficiente. Les directeurs financiers cherchent à obtenir de meilleurs rendements sur les actifs de l’entreprise et à stimuler le retour sur investissement d’investissements digitaux substantiels, tout en supprimant des dépenses et en réduisant les effectifs afin d’améliorer les flux de trésorerie et les marges dans un environnement opérationnel de plus en plus difficile.
L’évaluation ou l’amélioration de la stratégie et de la conception du service financier est la priorité n° 2 du directeur financier
L’avenir de la finance sur le plan du digital impliquera des outils et des techniques qui diffèrent de ceux d’aujourd’hui. Les experts en science des données, les ingénieurs spécialisés en rédactique et d’autres rôles apportent de nouvelles capacités puissantes à l’équipe financière, mais posent également de nouveaux défis en matière de gouvernance et de structure organisationnelle. L’élaboration d’une feuille de route efficace pour exploiter au maximum ces capacités tout en minimisant les risques de perturbation sera essentielle à la réussite de la transformation financière dans les années à venir.
Les questions que se posent les responsables financiers en rapport avec leur stratégie sont les suivantes :
Comment puis-je faire progresser la maturité de mon service financier et exploiter au mieux certaines opportunités ?
Mon service réalise-t-il bien les activités les plus importantes aux yeux des partenaires commerciaux internes ?
Quelles solutions et quels fournisseurs de services externes devrais-je utiliser pour soutenir les mesures de transformation de la fonction financière ?
Réduire les durées de retour sur investissement et maximiser les retombées des projets de transformation de la fonction financière
La transformation de la finance est la priorité numéro un des directeurs financiers cette année, mais la réalité n’est pas à la hauteur de la vision des dirigeants, car la complexité croissante sur le plan organisationnel rend difficile la réalisation des objectifs clés de la transformation.
La finance est soumise à un rythme d’innovation ininterrompu, que ce soit l’accélération de la digitalisation ou l’affinement des modèles de prestation, des profils de rôle et des compétences. Pour garantir le succès de ces innovations, concentrez-vous sur les points suivants :
Équilibrer les mesures de transformation de la finance qui englobent de multiples technologies, processus, personnes, données et structures organisationnelles. Pour parvenir à concilier les nombreuses interdépendances entre les différents axes de travail, il faut établir des priorités objectives, être prêt à s’adapter aux nouvelles priorités et établir des partenariats externes fructueux avec les prestataires qui soutiennent les projets de transformation financière.
Gérer la complexité organisationnelle (un facteur de complication considérable dans le cadre de la transformation de la finance). Concevoir des programmes pour créer des solutions globales, par opposition à des solutions prises en vase clos. Par exemple, à mesure que la digitalisation de la finance progresse, les mesures visant à mettre en place une structure organisationnelle à grande échelle impliqueront de nouvelles méthodes de travail afin que le personnel puisse efficacement dépasser les cloisonnements propres aux équipes, aux projets et aux lieux de travail. Pour ce faire, il faut conjuguer intelligemment les efforts de restructuration des équipes, des rôles, des compétences et des sphères de contrôle avec les technologies financières et les processus d’amélioration des harmonisations.
3. Venir à bout des réticences face au changement. Les directeurs financiers les plus compétents proposent aux responsables de la transformation des solutions pour entretenir la dynamique de la société au cours de parcours pluriannuels. Cela suppose la mise en place de modèles de gouvernance efficaces, de responsabilités claires, d’une culture de gestion du changement permanente et de ressources suffisantes.
De plus en plus, les transformations financières aboutiront grâce à l’application de stratégies intelligentes de hiérarchisation et de redéfinition des priorités, de méthodes holistiques d’évaluation des possibilités de refonte de l’organisation et de l’adoption de techniques de gestion de la transformation en continu.
Est-il temps de revoir le modèle d’exploitation que vous appliquez aujourd’hui ?
De nombreuses mesures de transformation financière se concentrent principalement sur la technologie ou la conception structurelle, et n’investissent pas suffisamment dans d’autres modèles d’exploitation. Préparez votre équipe de direction financière à prendre des décisions sur l’ensemble du modèle d’exploitation de la finance autonome.
Toutes les entreprises et tous les services n’ont pas le même modèle d’exploitation, en raison des différences de contextes commerciaux, de compétences, d’environnement réglementaire et d’antécédents. Ainsi, bien que les éléments d’un modèle d’exploitation soient universels, il n’existe pas de modèle d’exploitation «∘idéal∘» pour la finance autonome.
Toutefois, la plupart des entreprises devraient intégrer des principes généraux communs dans leur modèle d’exploitation si elles souhaitent réussir leur transition vers la finance autonome. La liste ci-dessous constitue un point de départ.
Les méthodes de travail comprennent des approches plus collaboratives et transparentes du travail, des comportements, des flux de travail informels, des habitudes d’équipe et l’adoption de méthodes Agile et Lean.
Les pouvoirs de décision (détenus par les principales parties prenantes pour la mise en œuvre de la stratégie) déterminent qui prend les décisions, comment elles sont prises et comment les différends sont résolus.
Les considérations relatives à la gestion des ressources humaines comprennent les compétences, les aptitudes et les profils nécessaires à l’exécution du travail dans le cadre du modèle d’exploitation.
La structure organisationnelle définit les rôles clés, les relations hiérarchiques et les réseaux de collaboration impliqués dans la transformation financière.
Les outils comprennent les actifs, les applications et les services qui doivent (ou ne doivent pas) être utilisés pour que les équipes s’acquittent de leurs responsabilités.
Les aspects financiers comprennent la manière dont la transformation financière sera financée, la manière dont les budgets seront alloués, planifiés et contrôlés, la manière dont les coûts seront recouvrés ou tarifés, et la manière dont les investissements concordent avec la stratégie.
La notion de performance renvoie à l’approche de la gestion du rendement qui garantira l’exécution efficace de la stratégie et des opérations en cours.
L’approvisionnement détermine l’approche de l’externalisation et du partenariat avec des fournisseurs de services tiers.
Les alliances définissent les partenariats à mettre en place et la manière de s’assurer qu’ils créent de la valeur.
Les emplacements définissent les lieux où se trouvent les personnes et les actifs clés au niveau mondial.
Au-delà de ces principes de base, vous souhaiterez peut-être élaborer vos propres principes de modèle d’exploitation. Pour ce faire, gardez à l’esprit les thèmes suivants :
Les équipes financières vont davantage œuvrer sur le modèle des équipes technologiques. Adoptez des principes inspirés des meilleures méthodes de travail des équipes technologiques pour vous préparer à un environnement dans lequel la plupart des équipes seront responsables du déploiement, de la personnalisation et de la gestion continue des technologies.
Les machines joueront un rôle plus important dans la prise de décision. Alors que l’automatisation est déjà largement utilisée pour les tâches transactionnelles, les machines commenceront progressivement à être plus aptes à prendre des décisions sur la base d’un jugement et à fournir des conseils plus prescriptifs aux humains (par exemple, répondre à la question «∘Devrions-nous prendre le chemin A ou le chemin B ?∘»).
Toutes les équipes auront besoin d’une plus grande expertise technologique. Il est important de garder à l’esprit que l’expertise technologique sera largement dispersée au sein de l’entreprise et pas seulement confinée aux services informatiques de l’entreprise ou à une équipe d’informatique financière. Dans un premier temps, la plupart des équipes n’auront pas besoin d’une expertise approfondie en matière d’ingénierie ou de développement de logiciels, mais cette situation est susceptible d’évoluer avec le temps.
Les avantages comparatifs du centre financier de l’entreprise se développeront. Adoptez ou concevez des principes qui répondent à la probabilité que les avantages comparatifs du centre financier de l’entreprise se développent, tandis que les avantages comparatifs des équipes régionales sont susceptibles de se réduire, à mesure que la technologie et la normalisation progressent.
Acquérir les compétences, les capacités et le personnel dont le service financier a besoin pour générer des résultats
Les dirigeants financiers prospectifs s’attendent à ce que, d’ici 2025, les équipes soient beaucoup plus compétentes dans la prestation de conseils aux partenaires commerciaux et de services aux parties prenantes dans un environnement digital. Les compétences dont ils auront besoin sont notamment un sens aigu des affaires, des compétences numériques en matière d’automatisation des processus robotiques (Robotic Process Automation, RPA), de machine learning (ML) et de traitement du langage naturel (Natural Language Processing, NLP), ainsi que des aptitudes à résoudre des problèmes complexes. Ces capacités permettront également aux employés de la finance d’exécuter des tâches ambiguës et faisant appel à leur bon sens, qui deviendront plus importantes pour la finance à mesure que les tâches liées aux transactions seront automatisées.
Les directeurs financiers devront toutefois être proactifs lorsqu’il s’agira d’acquérir et d’intégrer des compétences digitales au sein de leurs équipes financières. Ils doivent se projeter bien au-delà des besoins immédiats dans le digital et (re)définir la proposition de valeur de la finance dans ce domaine pour s’assurer de recruter et de fidéliser les meilleurs talents susceptibles de contribuer à une entreprise digitale et à un département financier autonome.
Gartner research laisse entendre que les professionnels du digital ne se sentent souvent pas à leur place dans le département financier d’aujourd’hui, où le niveau de compétence dans ce domaine peut être généralement très limité.
Imaginez un peu la situation :
64 % des responsables financiers pensent que leurs équipes ne sont pas suffisamment compétentes lorsqu’il s’agit d’utiliser les technologies du digital.
23 % des responsables financiers déclarent que leurs équipes sont à même de maîtriser les compétences du digital.
Près de 19 % des spécialistes de la finance ayant des compétences dans le domaine du digital recherchent activement un nouvel emploi, contre 11 % des spécialistes de la finance ne disposant pas de telles compétences.
Les directeurs financiers qui parviennent à se doter de collaborateurs spécialisés dans la finance digitale et à les fidéliser, mais également à développer les compétences numériques de base au sein de leurs équipes disposent d’un avantage certain pour faire en sorte que leurs équipes financières gagnent en efficacité et génèrent rapidement des données de haute qualité et soutiennent les stratégies de transformation digitale et d’optimisation de l’entreprise.
Accepter le rôle que joue la technologie de l’IA pour faciliter la transformation de la finance
L’IA ne constitue plus aujourd’hui un concept vague et futuriste, mais bien une opportunité claire, tangible et véritablement généralisée à l’échelle internationale. Il n’est pas surprenant que les «∘projets de digitalisation∘» soient les mieux classés parmi les 5 principales priorités stratégiques des membres du conseil d’administration.
Cependant, alors que la technologie domine de plus en plus les préoccupations des chefs d’entreprise et des responsables gouvernementaux, un fossé s’est creusé. Par exemple, bien que 92 % des directeurs financiers reconnaissent qu’ils devraient assumer la responsabilité de la concrétisation de la valeur des investissements digitaux, seuls 39 % d’entre eux s’estiment compétents pour mener à bien cette tâche.
Les entreprises du secteur financier sont également à la traîne en matière d’adoption de l’IA, puisque seulement 9 % d’entre elles utilisent actuellement l’IA en production ou en élargissent l’utilisation à des équipes plus importantes, soit moins de la moitié des 19 % observés dans d’autres services de soutien administratif. Nous avons identifié quatre types courants d’utilisation de l’IA dans le secteur financier :
Automatisation intelligente des processus : automatisation qui exploite les capacités d’IA des outils d’automatisation existants (tels que le RPA) pour améliorer le traitement de l’information.
Détection d’anomalies et d’erreurs : identification et signalement par l’IA d’erreurs et de valeurs aberrantes dans de vastes ensembles de données (par exemple, demandes de remboursement internes, dépenses et factures).
Analyses : la création de meilleures prévisions financières et l’analyse des résultats qui peuvent conduire à une meilleure prise de décision
Assistance et enrichissement des opérations : émulation des décisions basées sur le jugement humain dans les opérations grâce à l’IA (souvent l’IA générative).
Prenez les mesures suivantes pour stimuler vos ambitions en matière de technologie :
Développez une vision claire de votre feuille de route technologique. Le nombre illimité de nouvelles technologies financières disponibles est bien supérieur aux budgets de la plupart des entreprises. Cela oblige les équipes financières à clarifier et à communiquer une vision pluriannuelle de leur écosystème technologique, qui associe des capacités différenciées et innovantes dans le cadre d’une stratégie modulaire fournie par le biais d’une feuille de route hiérarchisée et ciblée.
Assumer davantage la responsabilité de la planification, de la mise en œuvre et des résultats des projets technologiques. Alors que votre équipe joue un rôle plus important dans l’élaboration de sa propre stratégie technologique, vous devez vous orienter vers une collaboration et un partenariat plus étroits avec le DSI, tout en faisant progresser les compétences, les rôles et les processus technologiques au sein du département financier.
FAQ sur la transformation du service financier
En quoi consiste la transformation de la fonction finance ?
La transformation financière décrit les différentes actions stratégiques menées pour redéfinir le département financier afin de lui permettre de mieux accompagner la stratégie globale de l’entreprise. La transformation financière peut comprendre la restructuration et la mise en œuvre du modèle d’exploitation financier, des entreprises comptables et financières, des processus comptables et financiers, des capacités financières et de la reformulation des plateformes et systèmes financiers et comptables. Ces transformations peuvent révolutionner la manière dont une entreprise gère son service financier.
Quelles sont les meilleures pratiques en matière de transformation de la finance ?
La transformation réussie du département financier implique les éléments clés suivants :
Évaluer, prioriser et définir la portée des activités dans une feuille de route de la transformation de la fonction financière qui se concentre sur les facteurs déterminants de la réussite.
Élaborer un modèle prospectif avec les meilleures pratiques, des études de cas et des outils pour soutenir votre analyse de rentabilité.
Mettre en œuvre des stratégies qui génèrent de la valeur pour les partenaires commerciaux.
Respecter le calendrier, le budget et la durabilité des projets de transformation des finances.
Pourquoi la transformation de la finance est-elle nécessaire ?
Les directeurs financiers ont besoin de mettre en place un département financier qui stimule les ambitions stratégiques de l’entreprise. Pour les entreprises d’aujourd’hui, ces ambitions sont synonymes de digitalisation. Les directeurs financiers se doivent de donner une impulsion à leur démarche de transformation financière en faveur d’une finance autonome, sous peine de prendre du retard. Les entreprises ont besoin de données encore plus précises et plus rapidement accessibles pour prendre de meilleures décisions sur de nombreux sujets, de la tarification aux produits en passant par la satisfaction des investisseurs et des clients.
Quel est l’avenir du département financier ?
L’avenir du département financier repose sur son autonomie. La finance doit se transformer en une opération digitalisée pour répondre aux besoins d’un environnement commercial digital où les activités n’ont pas besoin d’être gérées par des humains ou d’être regroupées dans des locaux physiques.
Alors que les technologies continuent d’évoluer et que les données sont de plus en plus souvent légitimées dans l’entreprise, les directeurs financiers et les responsables de la transformation de la fonction finance doivent réimaginer les structures et les rôles des entreprises, la localisation des activités, ainsi que l’équilibre entre les ressources humaines et la technologie dans les différentes fonctions de la finance.
Comment établir une feuille de route efficace pour la transformation du département financier ?
Gardez à l’esprit les points suivants pour élaborer une feuille de route efficace en matière de transformation financière :
Adapter la stratégie financière à l’activité de l’entreprise en s’éloignant des dépenses historiques et des références sectorielles pour se concentrer sur le niveau adéquat de ressources financières pour votre stratégie particulière en entreprise.
Donnez la priorité aux services, aux marchés et aux produits qui apportent le plus de valeur commerciale.
Faites preuve d’une bonne gestion des attentes. Plutôt que de chercher à satisfaire toutes les parties prenantes, définissez les attentes et forcez-les à se concentrer sur ce dont ils ont réellement besoin.