Budgets marketing : références pour les DM en cette période d’allègement des budgets

Les perturbations économiques et sociétales sont devenues des facteurs qui influent constamment sur les activités de marketing. On demande constamment aux directeurs marketing de « faire toujours plus avec moins de ressources ». Sans compter sur le rôle de l’IA comme catalyseur de la transformation, qui fait de la technologie non plus un outil au service du marketing, mais une source de perturbation susceptible de remettre en cause la proposition de valeur du marketing.

Les directeurs marketing qui réussiront s’appuieront sur cette perturbation, dans leur manière d’aborder l’élaboration de la stratégie marketing, de diriger leur service et de collaborer avec les autres services, mais aussi dans les méthodes qu’ils emploieront pour stimuler l’innovation dans le domaine du marketing. Dans la mesure où le modèle d’interdépendance entre les services fait désormais figure de norme, les directeurs marketing doivent concentrer leurs efforts sur les domaines dans lesquels la collaboration a une incidence stratégique et réfléchir à la manière dont les technologies émergentes (comme l’intelligence artificielle) peuvent renforcer les atouts de leur équipe marketing afin d’assurer la croissance et de consolider la valeur ajoutée du marketing.

En dépit des défis qui semblent inhérents au contexte actuel ou des menaces (et des opportunités) que présentent les nouvelles technologies, certains facteurs déterminants caractérisent toujours une bonne équipe dirigeante. En effet, il est toujours aussi important de clarifier la stratégie conformément aux objectifs de l’entreprise, d’établir et de préserver les partenariats nécessaires pour faire adhérer tous les acteurs concernés à la proposition de valeur que le marketing peut apporter, tout en mettant en place un leadership renforcé au sein du service.

La réalité des budgets marketing d’aujourd’hui

Il ressort de l’enquête de Gartner pour l’année 2024 sur les dépenses des directeurs du marketing que seuls 24 % d’entre eux déclarent disposer d’un budget suffisant pour mettre en œuvre leur stratégie cette année. Les budgets marketing sont passés d’une moyenne de 9,1 % du chiffre d’affaires de l’entreprise en 2023 à 7,7 % en 2024, soit une baisse de 15 % d’une année sur l’autre. Pire encore, cette baisse fait suite à de multiples cycles consécutifs de réduction des financements.

Il faut remonter à la première année de la pandémie liée à la COVID-19 et au moment où le budget marketing moyen a perdu plus de 40 % de sa valeur en une seule année pour identifier quand cette période délicate a commencé. Si les budgets ont connu une progression en 2022, ils n’ont pas encore retrouvé leur niveau d’avant la pandémie : une différence de près de trois points de pourcentage sépare les quatre années qui ont précédé et suivi immédiatement la pandémie.

Les pourcentages peuvent souvent occulter les répercussions concrètes de cette situation. La différence entre 11 % et 8,2 % semble importante, mais comment se manifeste-t-elle dans le monde réel ? Sur la base de ces statistiques, une entreprise dont le chiffre d’affaires annuel s’élève à 500 millions de dollars aurait vu son budget annuel diminuer de 14 millions de dollars en valeur réelle.

Faire toujours plus avec moins de ressources, un enjeu de taille

Dans cette situation où les ressources sont limitées, il est fondamental de savoir quels sont les investissements les plus susceptibles de générer des retombées positives (consultez l’onglet 3). Si l’on décompose la question pour la ramener à l’essentiel, il faut définir le juste équilibre que ces ressources limitées permettent d’atteindre, en tenant compte des conséquences de vos concessions. Pour faire toujours plus avec peu de moyens, il faut pouvoir exploiter au mieux ses investissements et s’assurer qu’ils offrent le meilleur rendement possible.

Les services de marketing sont rarement en mesure d’expliquer simplement comment ils peuvent générer des profits, comme c’est le cas pour les services de vente. Le marketing a tendance à devoir mener certains défis plus difficiles à relever. Ces défis peuvent prendre la forme d’un investissement conséquent en faveur de la valorisation de la marque, avec d’importantes dépenses de marketing en amont qui sont difficiles à mesurer du point de vue du taux de conversion. Il se peut aussi qu’en tant que directeur marketing, vous devez vous confronter et vous défendre contre des clichés qui accompagnent le marketing depuis des années : des perceptions voulant que le marketing se résume à des dépenses publicitaires et à une aide à la communication créative.

Les directeurs du marketing doivent donc trouver un équilibre délicat entre rentabilité et optimisation des coûts. Certes, les pressions et la surveillance constante du budget marketing peuvent inciter les entreprises à se montrer très performantes dans ce domaine. Mais si votre équipe est déjà perçue comme une source de financements superflue, vous risquez fortement de subir des pressions supplémentaires vous incitant à réduire un budget que vous utilisez peut-être déjà de manière efficace et que vous avez déjà optimisé.

Améliorer la perception qu’ont les parties prenantes internes des activités de marketing

Le rôle et le champ d’action du marketing sont loin d’être figés, le marketing était un outil privilégié pour exprimer sa vision au cours des premières phases de la transformation digitale. Mais le marketing est loin d’avoir évolué en vase clos et les relations fonctionnelles ainsi que les interdépendances technologiques continuent de se développer. À mesure que la maîtrise du numérique s’est généralisée, les directeurs marketing ont perdu de leur influence sur la compréhension qu’ont les entreprises du potentiel et de la valeur ajoutée que représente le marketing. Plus de la moitié des dirigeants non spécialistes du marketing estiment que le marketing nourrit une perception disproportionnée de son importance dans les projets interfonctionnels et plus de 40 % reconnaissent que le marketing s’implique dans des domaines où son intervention n’est pas nécessaire.

Les directeurs marketing doivent se concentrer sur trois domaines clés pour améliorer la perception interne du marketing dans l’entreprise et préserver leur budget marketing :

1. Faire progresser les processus de suivi des résultats afin de justifier la pertinence des actions de marketing.

2. Développer une approche solide pour les opérations marketing (MarOps) afin de renforcer la cohérence des actions et l’efficacité du marketing.

3. Produire des présentations convaincantes pour communiquer efficacement sur la valeur du marketing.

Il est impératif de mettre au point une argumentation stratégique convaincante et facilement compréhensible qui puisse capter les motivations profondes de l’entreprise. La stratégie de gestion de la marque, tout particulièrement, peut se révéler être la pierre angulaire de la stratégie d’entreprise et de sa pérennité. Les directeurs généraux de marketing qui connaissent un réel succès valorisent le marketing en aidant les autres dirigeants à comprendre leur rôle au sein de l’entreprise et du marché. Ils mettent systématiquement en œuvre des stratégies « non contraignantes », telles que la valorisation de la marque et la communication visuelle, afin de développer une vision commune, de mobiliser les ressources autour des objectifs de l’entreprise et de donner à leurs collègues les moyens de s’adapter au changement et à l’incertitude qui règne au sein de l’entreprise.

Dans le monde de l’après-COVID, de nombreuses entreprises ne cherchent plus à croître à tout prix, mais à assurer un développement durable et rentable. Au cours des trois dernières années, de nombreuses entreprises ont réalisé d’importants investissements dans des domaines porteurs tels que le commerce en ligne, tout en accordant peut-être moins d’attention aux marges bénéficiaires. Aujourd’hui, les directeurs financiers examinent de plus en plus attentivement le retour sur investissement de ces investissements : deux tiers d’entre eux déclarent que les dépenses consacrées au numérique des trois dernières années n’ont pas été à la hauteur des attentes de l’entreprise.

Alors que les budgets de marketing continuent de baisser, les directeurs généraux du marketing sont eux aussi prisonniers d’un « cycle du toujours plus » non rentable, caractérisé par des investissements technologiques plus importants, des missions plus vastes et une focalisation démesurée sur les besoins des clients. Pour résoudre ce problème, la meilleure approche consiste à adopter un marketing à effet de catalyseur.

Un marketing à effet de catalyseur

Une seule expérience numérique déterminante, servant de catalyseur, double la probabilité de voir apparaître des comportements commercialement productifs, tels que le paiement du prix fort pour des produits ou la recommandation de la marque à d’autres clients. Une seule expérience de ce type est encore plus importante qu’un grand nombre d’interactions mémorables avec la marque et une évaluation du potentiel de chacune d’entre elles.

Une focalisation excessive sur le client détourne les directeurs généraux du marketing de leur objectif

Face au renforcement des contraintes budgétaires, de nombreux directeurs marketing ont multiplié les activités centrées sur le client pour assurer au mieux leurs fonctions. Les spécialistes du marketing défendent souvent leurs investissements en soulignant les nombreuses actions qu’ils entreprennent pour le client : être présent partout où il se trouve, utiliser des données mieux intégrées et des technologies plus élaborées pour orchestrer des parcours de plus en plus pertinents et interconnectés.

Cette posture se focalise sur l’expansion et la visibilité des activités de marketing, peut-être pour se défendre contre les interrogations de l’entreprise, les examens approfondis ou les questions portant sur la portée réelle des activités de marketing. Le raisonnement semble être le suivant : si les directeurs marketing peuvent démontrer à quel point ils sont actifs, ils peuvent échapper à la remise en question de la qualité de leur travail.

Lorsque les responsables marketing adoptent cette posture, ils justifient souvent leur action par le souci de satisfaire le client. Cette obsession du client est caractérisée par un intérêt excessif pour la prospection, la génération, le suivi et la réponse aux signaux émis par les clients. Si une bonne compréhension des besoins du client ou une approche centrée sur le client constituent des mesures judicieuses, l’obsession envers ce dernier va trop loin, dans des proportions qui ne sont pas rentables et que les clients considèrent comme intrusives.

Ce type de marketing ne consiste pas à augmenter le nombre d’actions, mais plutôt leur efficacité

Alors que les spécialistes du marketing consacrent des sommes de plus en plus importantes à leurs activités, l’implication des clients est de moins en moins importante. Au lieu de cela, les expériences à effet catalyseur permettent aux responsables marketing de réduire leurs efforts pour accroître leurs résultats. Ces expériences ne requièrent pas une intégration accrue des données, une implication optimale sur l’ensemble des canaux, davantage de technologie ou un système entièrement optimisé pour l’orchestration des parcours. Elles reposent plutôt sur une simple expérience significative qui incite les clients à interrompre leur activité et à réfléchir, à changer leur point de vue sur quelque chose qu’ils pensaient bien connaître ou à leur apprendre quelque chose d’entièrement nouveau.

Pour stimuler efficacement la croissance en adoptant une stratégie de marketing à effet catalyseur, il est essentiel de procéder comme suit :

• Faites preuve de clarté en définissant un ensemble limité d’objectifs fondamentaux et de caractéristiques de la marque et en poursuivant un nombre restreint d’activités stratégiques pertinentes.

• Privilégiez les interactions en donnant la priorité aux capacités et aux techniques de gestion qui permettent une utilisation coordonnée et adaptative des ressources, notamment la gestion des canaux convergents et les expériences client entre différents canaux.

• Ayez le courage de défendre des décisions visant à restreindre les attributions, de faire obstacle aux demandes urgentes mais moins importantes et de réduire ou de déléguer la responsabilité de certaines tâches ou investissements non fondamentaux.