La transformation des RH : Améliorer les performances et la croissance de votre entreprise

Aujourd’hui, les DRH les plus efficaces ne se contentent pas de diriger les ressources humaines. Ils contribuent plutôt à la réussite de l’entreprise dans son ensemble par leur rôle et leur capacité à diriger l’entreprise de manière stratégique. Plus précisément, les meilleurs DRH :

• viennent élaborer une stratégie pour la fonction RH et l’adaptent en fonction de l’évolution de l’entreprise et de l’environnement opérationnel

• apportent des contributions essentielles à l’élaboration de la stratégie de l’entreprise

• déterminent le positionnement de la fonction RH (modèle d’exploitation, structure et dotation en personnel) pour répondre aux besoins de l’entreprise

• optimisent le budget alloué au service RH
  

Les meilleurs DRH savent également coordonner les responsabilités en matière de RH entre leurs subordonnés directs de manière à créer un département tourné vers l’avenir et soumis à une discipline financière tout en contribuant à la vision et à la stratégie globales de leur entreprise.

Modèle d’un DRH de calibre international

Le modèle Gartner du DRH de calibre international établit une feuille de route permettant d’accroître son rendement personnel et son leadership, à la lumière des compétences les mieux démontrées des responsables des RH :

• Gestion du capital humain et de la culture avec l’aval du conseil d’administration et du PDG

• Capacité à s’imposer dans un environnement dynamique en matière de recrutement de talents

• Responsable du changement stratégique de l’entreprise

• Diriger en tenant compte de l’évolution des situations des parties prenantes

• Conseiller et coordinateur de confiance

Pour être le plus efficace possible, le DRH doit déterminer avec le PDG quel rôle il doit privilégier, en fonction des impératifs auxquels est confrontée la haute direction et de la position stratégique et de l’orientation de l’entreprise. (Les DRH ne doivent jamais négliger aucun de ces rôles, même s’ils doivent parfois en privilégier certains par rapport à d’autres).

De par leur rôle toujours plus important au sein de l’entreprise, les DRH sont également amenés à avoir plus d’interactions avec le conseil d’administration, mais beaucoup d’entre eux ont encore du mal à influencer les décisions du conseil. Gartner définit comme suit ce qui caractérise des interactions réussies avec le conseil d’administration : veiller à ce que le conseil d’administration soit le mieux placé pour mener des discussions et prendre des décisions qui aident le PDG, la direction et la société à atteindre leurs objectifs.

Le modèle d’exploitation des RH est une composante fondamentale de toute stratégie de transformation des RH, car il organise les structures, les capacités et les processus par lesquels le département RH apporte de la valeur aux parties prenantes.

Pour évaluer les performances du modèle d’exploitation existant, les responsables des ressources humaines doivent tenir compte de ses différents éléments constitutifs, qu’il s’agisse des responsabilités des partenaires commerciaux des ressources humaines (HR business partners ou HRBP), de la structure des services partagés, de la manière dont les professionnels des ressources humaines interagissent avec les dirigeants ou de la façon dont la technologie est utilisée. Cette question continuera d’être au centre des préoccupations, car les pressions exercées sur les RH commencent à excéder les ressources dont elles disposent.

4 modèles d’exploitation des RH en pleine évolution

Gartner s’attend à ce que les DRH innovants transforment le modèle de gestion des RH de la manière suivante :

• - remanier le rôle des partenaires commerciaux des ressources humaines en le faisant évoluer vers un encadrement stratégique des talents

• - créer un vivier dynamique de spécialistes en résolution de problèmes RH

• - offrir un soutien adapté grâce à des centres d’excellence de nouvelle génération

• - constituer une équipe performante chargée des opérations et de la prestation de services en matière de RH

Remanier le rôle des partenaires commerciaux des ressources humaines vers un encadrement stratégique des talents

Les services RH doivent redéfinir le rôle des partenaires commerciaux des ressources humaines de haut niveau ou vice-présidents pour en faire des gestionnaires de talents plus analytiques et stratégiques et réaffecter les tâches opérationnelles. À l’instar des partenaires commerciaux des ressources humaines actuels, ces responsables sont rattachés à une unité ou à un service spécifique et sont responsables de la stratégie de gestion des talents pour ce groupe. Pour être efficaces, les responsables stratégiques chargés de la gestion des talents doivent avoir une vision globale de la stratégie de l’entreprise et des processus de gestion des talents qui soutiennent les objectifs de l’entreprise.

Créer un vivier dynamique de spécialistes en résolution de problèmes RH

Un groupe dynamique de personnes capables de résoudre des problèmes et travaillant sur divers projets stratégiques est essentiel au succès du modèle d’exploitation des ressources humaines de demain. Comme leur nom l’indique, les spécialistes en résolution de problèmes ont pour tâche principale d’émettre des hypothèses, de tester et d’élaborer des solutions à des problèmes stratégiques. Cette équipe développe et modernise les ressources, les pratiques et les politiques utilisées par les RH et les collaborateurs. Elle fait office de véritable pôle de compétences de la fonction RH, en évoluant de manière agile d’un projet à l’autre.

La transformation des RH impliquera que les équipes des RH développent de nouvelles capacités pour répondre à toute une série de problématiques professionnelles, notamment :

• de nouvelles méthodes de travail

• une demande accrue d’informations reposant sur des données

• une évolution des rôles et des compétences des partenaires commerciaux des ressources humaines

Nouvelles exigences et évolution des besoins du personnel

Les environnements de travail hybrides d’aujourd’hui et l’évolution rapide des priorités des entreprises ont pour conséquence l’adoption de nouvelles méthodes de travail. Alors que les entreprises modifient leurs stratégies et mettent en œuvre de nouveaux processus et de nouvelles structures, les RH doivent être prêtes à accompagner la mise en œuvre de ces changements. Les équipes RH peuvent utiliser une approche ouverte du changement pour s’assurer que les employés restent impliqués en dépit d’une éventuelle lassitude à l’égard du changement. Les RH doivent également assister les dirigeants dans le développement de leur faculté à être plus centrés sur l’humain afin de garantir le bien-être et la santé du personnel et d’assurer des performances durables.

Des informations sur les ressources humaines basées sur des données

Les RH ont de plus en plus besoin d’informations sur la main-d’œuvre reposant sur des données, ainsi que des compétences nécessaires pour transformer les analyses des candidats et effectifs en programmes et prises de décisions dans ce domaine. L’augmentation du nombre et de la disponibilité des sources de données concernant les collaborateurs exige des professionnels des ressources humaines qu’ils développent leur capacité non seulement à analyser les données les concernant, mais aussi à les communiquer efficacement à leurs interlocuteurs.

En posant les bonnes questions, en choisissant les bons indicateurs et en élaborant une argumentation convaincante à l’aide des données adéquates, les professionnels des RH peuvent prendre de meilleures décisions éclairées vis-à-vis de leurs collaborateurs. Ce faisant, ils peuvent accroître leur contribution à l’activité de l’entreprise et jouer un rôle plus stratégique en son sein.

Évolution des compétences et des rôles des partenaires commerciaux des ressources humaines

À mesure que le modèle d’exploitation des ressources humaines évolue, le rôle des partenaires commerciaux des ressources humaines est susceptible d’être réparti entre plusieurs postes plus spécialisés. Les responsables des ressources humaines doivent s’assurer que leur personnel possède les compétences nécessaires pour apporter une valeur ajoutée à l’entreprise dans ces nouveaux rôles. Le modèle de compétences des professionnels des RH de Gartner identifie les compétences et les comportements essentiels dont les employés des RH doivent faire preuve pour être des partenaires stratégiques efficaces de l’entreprise.

Les partenaires commerciaux des ressources humaines en tant que responsables des compétences stratégiques en matière de recrutement

Les responsables stratégiques de la gestion des talents incarnent une évolution des partenaires commerciaux des ressources humaines au niveau du vice-président, en se concentrant sur les priorités stratégiques et en se rattachant à une unité ou une fonction spécifique de l’entreprise. Cela implique un sens aigu des affaires et des compétences en matière de gestion des recrutements pour collaborer avec le responsable de l’unité opérationnelle ou du service concerné, ainsi que de solides compétences en matière de conseil stratégique et de gestion des relations pour coopérer et travailler en réseau à l’intérieur et à l’extérieur du service des ressources humaines. La maitrise des données est essentielle pour aider ces dirigeants à exploiter et à interpréter les informations sur le marché du travail et d’autres données sur les candidats afin d’éclairer la prise de décision.

Dans un contexte où les environnements de travail radicalement polyvalents et hybrides deviennent la norme, il est impératif d’utiliser de manière efficace la technologie pour offrir aux employés une expérience transparente en la matière. Les processus virtuels et technologiques sont susceptibles de générer des conséquences positives et négatives et les recherches de Gartner montrent que les employés qui se disent peu satisfaits des technologies utilisées sur le lieu de travail sont deux fois plus susceptibles de chercher de nouveaux postes en externe qu’en interne. (Clients Gartner : consultez l’étude complète ici).

Une stratégie de développement des technologies axée sur les personnes

Les avancées significatives dans le domaine de la technologie des RH permettent aux responsables de ce domaine de jouer un rôle de catalyseur du changement dans les processus RH, car la technologie est désormais présente dans tous les aspects de la vie des employés. Pour stimuler cette transformation, la technologie doit être plus accessible et aider les employés dans leur travail.

Pour renforcer l’autonomie et la participation de leur personnel, les responsables des RH doivent privilégier une fonction de gestion de la technologie des RH axée sur les personnes. Cela signifie que les éléments fondamentaux de leur modèle d’exploitation, à savoir les processus, la structure, les capacités des équipes et le réseau, doivent être documentés et harmonisés. Lorsqu’elle est efficace, cette fonction peut contribuer à améliorer les indicateurs clés relatifs à la diversité, à l’équité et à l’inclusion, au bien-être, à la collaboration et à l’innovation.

Les nouvelles technologies des RH

Les innovations telles que l’intelligence artificielle générative (GenAI), le machine learning (ML), le traitement automatique des langues (natural language processing ou NLP) et les assistants virtuels jouent toutes un rôle dans cette évolution vers des processus RH de plus en plus virtualisés. Si elles ne sont pas correctement déployées, ces technologies risquent de confier davantage de tâches directement aux responsables et aux employés. Ainsi, les RH doivent adopter une approche de mise en œuvre facilitant les activités, en cocréant des solutions avec les utilisateurs finaux plutôt qu’en automatisant les méthodes de travail définies par le passé par les RH.

Les responsables des RH qui ont pour tâche d’investir dans les nouvelles technologies doivent :

• veiller à ce que les investissements consacrés aux technologies innovantes soient équilibrés de manière à concilier la transformation de l’entreprise avec les dépenses et les risques

• se concentrer sur les tendances qui ont une incidence immédiate sur les employés et les opérations des RH

• stimuler l’innovation des processus des RH à l’aide d’une stratégie privilégiant le numérique et l’indépendance géographique, en créant une feuille de route pour passer de projets d’automatisation ponctuels et axés sur les tâches à des transformations des processus de bout en bout

• instaurer un environnement plus sécurisé pour les opérations à distance en améliorant la confidentialité des données des employés et en adoptant des stratégies de gestion des accès évolutives

• évaluer les tendances qui sont susceptibles d’affecter la stratégie RH au cours des cinq prochaines années en évaluant les capacités du département à recueillir, maintenir et analyser des ensembles de données complexes pour les transformer en informations exploitables qui influencent le comportement des employés