Transformation digitale : Comment définir et mettre en œuvre une stratégie

La digitalisation ne se résume pas à une stratégie figée dans le temps. L’équipe dirigeante doit définir ses ambitions digitales avant de formuler sa stratégie, à savoir définir le type et le niveau de résultats opérationnels souhaités pour l’entreprise. Ces éléments déterminent les priorités en matière d’investissement et le calendrier relatif des projets de digitalisation.

Les résultats de la digitalisation se répartissent en deux grandes catégories :

• - les résultats de l’optimisation digitale découlant de l’amélioration des processus existants et de l’expérience client ;

• - les résultats de la transformation digitale découlant au contraire de la refonte de la manière dont l’entreprise sert son marché grâce à de nouveaux produits, services ou modèles commerciaux.

L’optimisation et la transformation ne sont pas synonymes de choix binaire. Les ambitions digitales les plus fructueuses et les stratégies digitales qui en découlent intègrent un dosage optimal entre ces deux types de démarches dans l’ensemble des activités et divisions opérationnelles. En dépit des discours tapageurs sur la «∘transformation digitale∘», il est rare qu’une entreprise traditionnelle se transforme complètement. Les approches adoptées en bloc et systématiquement appliquées à l’ensemble de l’entreprise sont souvent vouées à l’échec.

Une stratégie de digitalisation plus aboutie poursuit la transformation et l’optimisation en parallèle : privilégiez les projets de transformation du commerce digital dans un petit nombre de gammes de produits/services, divisions ou services opérationnels à fort potentiel ; ainsi que des démarches d’optimisation digitale de l’entreprise pour obtenir des avantages à plus court terme dans des activités complémentaires.

Le poids qu’une entreprise donnée accorde à chacun d’entre eux dépend d’un certain nombre de facteurs, notamment du niveau de perturbation dans ce secteur d’activité et de la culture de l’entreprise.

Par exemple, les entreprises opérant dans des secteurs stables qui ne présentent pas de risques ou signes de perturbation imminente ont tout intérêt à donner la priorité à l’optimisation, car la transformation pourrait se révéler être une distraction onéreuse, trop en avance par rapport à une éventuelle adoption par les clients. En revanche, celles qui opèrent dans des secteurs en pertubation doivent prioriser la transformation dans certaines activités clés, car si elles ne réagissent pas, elles risquent de ne plus être pertinentes, ce qui entraînerait une érosion du chiffre d’affaires et des marges bénéficiaires. 

Les entreprises qui embrassent cette transformation entendent donner à la digitalisation plus d’ampleur que la simple élaboration d’une version plus aboutie de ce qu’elles sont aujourd’hui. Elles recherchent de nouvelles sources de chiffre d’affaires, de nouveaux produits/services digitaux et de nouveaux modèles commerciaux, susceptibles même de bouleverser quelque peu la donne.

L’émergence d’une technologie de perturbation suscite souvent le besoin de donner la priorité à la transformation plutôt qu’à l’optimisation. Ces bouleversements sont à considérer comme de nouveaux référentiels de marché qui se déploient le long d’une courbe en S. À la base de la courbe, une nouvelle technologie ou une avancée majeure rend possible un nouveau produit, un nouveau service ou un nouveau modèle commercial. Cette innovation connaît une période de croissance stable jusqu’à ce qu’une technologie encore plus récente vienne la bousculer, initiant un nouveau référentiel et relançant le cycle.

Le secteur de la musique est un bon exemple de cette dynamique. Il a été l’un des premiers marchés contraints de se transformer lorsque l’Internet 1.0 a ouvert la voie à la musique digitale, modifiant au passage les habitudes des auditeurs et entraînant la disparition du marché des cassettes et des CD physiques. En l’espace de dix ans, les mélomanes téléchargeaient principalement des MP3 dans le cadre d’un modèle commercial à la carte qui assurait la vente économiquement viable de l’ensemble de l’œuvre (un album entier) et de ses différents morceaux (des chansons individuelles). Lorsque les services de streaming sont apparus des années plus tard, les auditeurs ont commencé à consommer de la musique et d’autres contenus audio (comme les podcasts) à travers des services d’abonnement tels qu’Audible et Spotify.

Les projets de transformation digitale visent à mettre à profit cette progression de la courbe en S en capturant de nouveaux revenus ou de la valeur grâce à :

• De nouveaux produits et services intégrant les technologies digitales.

• Les produits du digital permettent aux entreprises établies bénéficiant d’une infrastructure existante de compléter ou de valoriser les capacités digitales existantes afin de faire évoluer leur proposition de valeur. Par exemple, un fabricant de produits blancs peut développer une version connectée de son lave-linge qui permet à son propriétaire de régler à distance la température de l’eau ou de recevoir une notification lorsqu’un cycle est terminé. Dans le secteur du commerce, un fabricant de matériel agricole peut ajouter des capteurs IdO qui analysent l’humidité, le pH ou l’équilibre minéral du sol.
• Les services digitaux peuvent se révéler être des sources potentielles de chiffre d’affaires une fois que l’entreprise les offre en version connectée. Le même fabricant de matériel agricole pourrait par exemple développer une nouvelle source de chiffre d’affaires en fournissant des données sous forme de services à valeur ajoutée. Il pourrait proposer des analyses personnalisées d’amélioration du rendement qui associent des renseignements détaillés tels que les données locales sur le profil du sol (provenant des capteurs IdO) à des données climatiques tierces et à des modèles de rendement propriétaires.

• Les services digitaux pouvant être source de chiffre d’affaires ne se limitent pas aux produits physiques. Les services financiers tels que ceux de gestion de patrimoine s’appuient sur les robots-conseillers et d’autres technologies pour offrir une alternative digitalisée et moins onéreuse aux conseils personnalisés. Dans le secteur public, les systèmes de paiement mobile des parkings automatisent la perception des recettes publiques tout en renforçant leur efficacité et leur commodité pour les utilisateurs.

79 % des responsables de la stratégie s’attendent à ce que leurs modèles commerciaux connaissent une évolution fondamentale sous l’effet des technologies digitales. Les modèles commerciaux du digital traduisent la manière dont une entreprise crée, offre et tire parti des possibilités de valorisation en s’appuyant sur quatre axes principaux :

1. La proposition de valeur. La valeur que les clients peuvent retirer d’un produit ou d’un service.

2. Les clients. Le segment de clientèle ciblé par le produit ou le service.

3. Les capacités. Les actifs physiques et digitaux, le personnel, la culture, les sources d’information et les partenaires stratégiques qui concrétisent la proposition de valeur.

4. La finance. Les modèles de financement et de gestion des dépenses qui permettent de réaliser des gains sur le plan économique.

Pourtant, peu d’entreprises procèdent à l’évaluation de leur modèle commercial dans le cadre d’un processus de gestion périodique. Au lieu de cela, elles se contentent d’attendre que des bouleversements économiques considérables ou des concurrents en rupture les obligent à évoluer. Dans le contexte de la transformation digitale, il est préférable de procéder à une analyse du modèle commercial pour identifier ses forces, ses faiblesses et ses éventuels débouchés, et après cela, de prospecter des stratégies plus efficaces de création de valeur.

Ce faisant, il convient d’évaluer les lacunes du modèle commercial existant sur les marchés principaux et secondaires ; d’évaluer les évolutions contextuelles susceptibles d’entraîner des mutations sectorielles majeures ; de hiérarchiser les opportunités les plus prometteuses pour développer les futures capacités, tirer parti des actifs de l’entreprise ou renforcer les capacités technologiques.

Douze modèles de valorisation commerciale digitalisée :

Voici des exemples de modèles commerciaux digitalisés qui peuvent permettre à l’entreprise de s’approprier les sources de valeur identifiées :

Modèle basé sur un abonnement
Constituer une base de clients réguliers en facturant un abonnement pour un accès continu à un produit ou à un service qui est traditionnellement acheté au coup par coup (par exemple, Netflix, Ipsy (produits cosmétiques), Dollar Shave Club (lames de rasoir).

Modèle du rasoir et des lames
Vendre le produit de base à bas prix tout en vendant des composants supplémentaires ou complémentaires à une marge plus élevée (par exemple, Amazon Kindle, Nespresso, Sony PlayStation).

Modèle de l’écosystème
Vendre un ensemble de produits et de services interconnectés et interdépendants dont la valeur est accrue au fur et à mesure que les participants (acheteurs et vendeurs) y prennent part (par exemple, Apple, Google, Samsung et leurs communautés de développeurs d’applications).

Modèle de l’accès sur la propriété
Fournir un accès temporaire à des biens ou des services aux participants de l’économie de la location et du partage (par exemple, Airbnb, Spinlister).

La réussite de la transformation du commerce digital appelle à adopter des modes de fonctionnement plus agiles, car les modèles plus traditionnels ont souvent pour effet de freiner les projets dans ce domaine. Une structure de gestion de programme adaptative permet aux équipes chargées de son exécution de fournir une planification et une maîtrise adaptées à la transformation tout en privilégiant la rapidité et l’adaptabilité.