4 modes de collaboration pour réussir dans le travail hybride

Gartner Research a récemment révélé que 71 % des responsables des RH sont plus préoccupés par la collaboration des employés cette année qu'ils ne l'étaient avant la pandémie liée à la COVID-19. Dans quelle mesure ces préoccupations sont-elles valables et que faut-il faire pour protéger et stimuler la collaboration et l'innovation dans les environnements de télétravail et travail hybride d'aujourd'hui ?

Il est vrai que lorsque les employés ne sont pas physiquement localisés, leurs interactions sont plus planifiées que spontanées et les interactions se produisent généralement via des écrans.

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Les interactions que les employés ont dans un bureau ne sont pas le fruit du hasard. Même une simple conversation sociale avec un collègue peut demander des efforts.

« Pour libérer l'innovation dans ce contexte, les dirigeants doivent donner aux employés les moyens de collaborer de manière plus intentionnelle », a déclaré Alexia Cambon, directrice de la recherche chez Gartner. « Notre recherche montre que les équipes de collaborateurs du savoir qui coopèrent intentionnellement sont près de trois fois plus susceptibles de parvenir à une innovation d'équipe élevée que les équipes qui n'utilisent pas une approche intentionnelle. »

Graphique de la collaboration non seulement par emplacement, mais aussi par temps passé 

En réalité, les employés ont plus d'options pour quand, où et comment collaborer dans des environnements de travail hybrides, mais les organisations et leurs leaders doivent créer intentionnellement ces opportunités. 

Gartner a identifié quatre modes de travail que les équipes doivent intentionnellement exploiter lorsqu'elles évoluent dans un environnement hybride.

La plupart des entreprises ne pensent au travail hybride qu'en termes de localisation (que les équipes soient localisées ou distribuées), mais Gartner Research montre que les entreprises doivent également y penser en termes de temps (que les équipes travaillent de manière asynchrone ou synchrone).

Cette approche génère quatre modes de travail dans lesquels les entreprises doivent investir de manière égale si elles veulent réussir dans un environnement hybride :

• Travailler ensemble, en étant ensemble : lorsque les équipes sont localisées, contribuant aux réunions dans un espace partagé.

• Travailler ensemble, en étant séparés : lorsque les équipes sont réparties, participant à des réunions en ligne.

• Travailler seul, en étant ensemble : lorsque les équipes sont dans des espaces partagés, mais ne travaillent pas en même temps.

• Travailler seul, en étant séparés : lorsque les équipes sont réparties et que les individus effectuent un travail où une concentration approfondie est requise.

Démocratiser l'accès aux quatre modes de travail, et pas seulement aux modes localisés 

Dans les entreprises qui adoptent un modèle hybride, de nombreux employés circulent entre plusieurs sites de travail, y compris leur domicile, le bureau et des espaces tiers (par exemple, une bibliothèque, un café ou un espace de cotravail).

Certains employés peuvent ne pas avoir accès à des espaces de travail productifs, ce qui limite leurs options. D'autres peuvent mieux travailler à domicile. Dans l'ensemble, la main-d'œuvre bénéficiera des options plus inclusives offertes par le travail hybride.

Les limites de la flexibilité posent un réel problème ; Gartner Research montre que deux tiers des employés déclarent que leurs attentes en matière de travail flexible ont augmenté depuis l'année dernière. 

Atténuer ce problème signifie permettre aux employés d'avoir un accès équitable à tous les modes de travail, en particulier compte tenu de Gartner Research qui montre que différents segments de talents - qu'il s'agisse de types de personnalité, de génération ou d'ancienneté - se développent différemment dans chaque mode. Pour de nombreuses organisations, cela nécessitera une refonte plus intentionnelle de la collaboration autour des quatre modes de travail. 

Par exemple, les RH et les chefs d'entreprise devraient investir ensemble dans l'amélioration des sites de travail personnalisés des employés qui continueront à travailler à domicile au moins une partie du temps (par exemple, avec des chaises ergonomiques, un soutien aux soignants ou des abonnements de fitness).

Pour ceux qui ne peuvent pas facilement accéder au bureau mais aiment travailler avec leurs collègues, les employeurs peuvent subventionner les adhésions aux espaces de cotravail. Les organisations doivent également offrir des conseils sur les cas d'utilisation et les avantages de chaque mode de travail afin que les employés sachent quand et comment utiliser chacun le plus efficacement possible.

Rééquilibrer le travail synchrone et asynchrone

Gartner Research montre que la majorité des responsables des RH pensent que les modes synchrones, tels que les réunions et les présentations, sont le moyen le plus important de stimuler l'innovation. C'est pourquoi de nombreuses organisations ont investi massivement dans l'amélioration de leurs technologies de réunion en ligne au cours de la pandémie.

Les données de Gartner montrent cependant que les modes de travail asynchrones sont tout aussi importants pour parvenir à l'innovation en équipe que les modes synchrones.

Au cours de la dernière année, dans l'environnement de travail principalement en télétravail, les employés ont utilisé les appels vidéo pour collaborer, ce qui a souvent entraîné des réunions consécutives et de la fatigue et les a exposés à un risque d'épuisement professionnel. En fait, les responsables des RH reconnaissent cette menace : trois sur quatre conviennent qu'une augmentation du nombre de points de contact en ligne auxquels les employés sont confrontés dans leur travail les expose à un risque d'épuisement professionnel. 

Cette dépendance excessive aux modes synchrones a eu des effets négatifs sur la santé des employés. Et peu d'organisations investissent dans des modes asynchrones, avec seulement 17 % mettant en place des journées sans réunion et seulement 11 % proposant des journées dédiées à la santé mentale.

« Notre insistance à faire du travail synchrone la valeur par défaut est héritée d'une époque antérieure où les outils asynchrones n'étaient pas conçus pour la vitesse et l'efficience », a expliqué Alexia Cambon. « Nous devons ajuster la façon dont nous exploitons tous les modes de travail à notre disposition. »

Cet ajustement comprend trois étapes essentielles :

1. Limiter le travail synchrone à sa fonction la plus nécessaire. Encourager les équipes à définir des blocs de collaboration de base, limités à un petit nombre d'heures. 
2. S'assurer que les responsables sont un modèle de flexibilité. Soyez explicite sur les avantages de collaborer plus intentionnellement de façon à incorporer les besoins du travail et ceux de la vie personnelle.
3. Permettez aux employés de concevoir leur semaine de travail en fonction du moment où le travail leur convient le mieux, pas seulement de 9 à 5 ou via une planification linéaire.

Les équipes hybrides font preuve d'une plus grande agilité, sécurité psychologique et équité que les équipes sur site 

Les entreprises doivent mettre en place des équipes pour réussir dans le nouvel environnement hybride. Les données de l'enquête Gartner 2021 Hybrid Work Employee Survey montrent que pour l’ensemble des collaborateurs du savoir :

• Les équipes hybrides font preuve d'une plus grande agilité : 70 % des employés hybrides ont convenu d'adapter la structure de leurs réunions en fonction du résultat escompté contre seulement 49 % des employés sur site. 
• Les équipes hybrides font preuve d'une plus grande sécurité psychologique : 66 % des employés hybrides ont déclaré être prêts à prendre des risques dans leur rôle contre 47 % de leurs homologues sur site. 
• Les équipes hybrides font preuve d'une plus grande intentionnalité : 67 % des employés hybrides ont déclaré que leur équipe était compétente pour travailler de manière asynchrone, contre 56 % des employés sur site.
• Les équipes hybrides font preuve d'une plus grande équité : 69 % des employés hybrides ont déclaré que leurs coéquipiers s'adaptent à leurs préférences de travail, contre 54 % des employés sur site.

La collaboration d'équipe dans un environnement hybride nécessitera une navigation prudente, et les entreprises devraient gagner en innovation si elles le font intentionnellement.

Cette approche génère quatre modes de travail dans lesquels les entreprises doivent investir de manière égale si elles veulent réussir dans un environnement hybride :

• Travailler ensemble, en étant ensemble : lorsque les équipes sont localisées, contribuant aux réunions dans un espace partagé.

• Travailler ensemble, en étant séparés : lorsque les équipes sont réparties, participant à des réunions en ligne.

• Travailler seul, en étant ensemble : lorsque les équipes sont dans des espaces partagés, mais ne travaillent pas en même temps.

• Travailler seul, en étant séparés : lorsque les équipes sont réparties et que les individus effectuent un travail où une concentration approfondie est requise.

Démocratiser l'accès aux quatre modes de travail, et pas seulement aux modes localisés 

Dans les entreprises qui adoptent un modèle hybride, de nombreux employés circulent entre plusieurs sites de travail, y compris leur domicile, le bureau et des espaces tiers (par exemple, une bibliothèque, un café ou un espace de cotravail).

Certains employés peuvent ne pas avoir accès à des espaces de travail productifs, ce qui limite leurs options. D'autres peuvent mieux travailler à domicile. Dans l'ensemble, la main-d'œuvre bénéficiera des options plus inclusives offertes par le travail hybride.

Les limites de la flexibilité posent un réel problème ; Gartner Research montre que deux tiers des employés déclarent que leurs attentes en matière de travail flexible ont augmenté depuis l'année dernière. 

Atténuer ce problème signifie permettre aux employés d'avoir un accès équitable à tous les modes de travail, en particulier compte tenu de Gartner Research qui montre que différents segments de talents - qu'il s'agisse de types de personnalité, de génération ou d'ancienneté - se développent différemment dans chaque mode. Pour de nombreuses organisations, cela nécessitera une refonte plus intentionnelle de la collaboration autour des quatre modes de travail. 

Par exemple, les RH et les chefs d'entreprise devraient investir ensemble dans l'amélioration des sites de travail personnalisés des employés qui continueront à travailler à domicile au moins une partie du temps (par exemple, avec des chaises ergonomiques, un soutien aux soignants ou des abonnements de fitness).

Pour ceux qui ne peuvent pas facilement accéder au bureau mais aiment travailler avec leurs collègues, les employeurs peuvent subventionner les adhésions aux espaces de cotravail. Les organisations doivent également offrir des conseils sur les cas d'utilisation et les avantages de chaque mode de travail afin que les employés sachent quand et comment utiliser chacun le plus efficacement possible.

Rééquilibrer le travail synchrone et asynchrone

Gartner Research montre que la majorité des responsables des RH pensent que les modes synchrones, tels que les réunions et les présentations, sont le moyen le plus important de stimuler l'innovation. C'est pourquoi de nombreuses organisations ont investi massivement dans l'amélioration de leurs technologies de réunion en ligne au cours de la pandémie.

Les données de Gartner montrent cependant que les modes de travail asynchrones sont tout aussi importants pour parvenir à l'innovation en équipe que les modes synchrones.

Au cours de la dernière année, dans l'environnement de travail principalement en télétravail, les employés ont utilisé les appels vidéo pour collaborer, ce qui a souvent entraîné des réunions consécutives et de la fatigue et les a exposés à un risque d'épuisement professionnel. En fait, les responsables des RH reconnaissent cette menace : trois sur quatre conviennent qu'une augmentation du nombre de points de contact en ligne auxquels les employés sont confrontés dans leur travail les expose à un risque d'épuisement professionnel. 

Cette dépendance excessive aux modes synchrones a eu des effets négatifs sur la santé des employés. Et peu d'organisations investissent dans des modes asynchrones, avec seulement 17 % mettant en place des journées sans réunion et seulement 11 % proposant des journées dédiées à la santé mentale.

« Notre insistance à faire du travail synchrone la valeur par défaut est héritée d'une époque antérieure où les outils asynchrones n'étaient pas conçus pour la vitesse et l'efficience », a expliqué Alexia Cambon. « Nous devons ajuster la façon dont nous exploitons tous les modes de travail à notre disposition. »

Cet ajustement comprend trois étapes essentielles :

1. Limiter le travail synchrone à sa fonction la plus nécessaire. Encourager les équipes à définir des blocs de collaboration de base, limités à un petit nombre d'heures. 
2. S'assurer que les responsables sont un modèle de flexibilité. Soyez explicite sur les avantages de collaborer plus intentionnellement de façon à incorporer les besoins du travail et ceux de la vie personnelle.
3. Permettez aux employés de concevoir leur semaine de travail en fonction du moment où le travail leur convient le mieux, pas seulement de 9 à 5 ou via une planification linéaire.

Les équipes hybrides font preuve d'une plus grande agilité, sécurité psychologique et équité que les équipes sur site 

Les entreprises doivent mettre en place des équipes pour réussir dans le nouvel environnement hybride. Les données de l'enquête Gartner 2021 Hybrid Work Employee Survey montrent que pour l’ensemble des collaborateurs du savoir :

• Les équipes hybrides font preuve d'une plus grande agilité : 70 % des employés hybrides ont convenu d'adapter la structure de leurs réunions en fonction du résultat escompté contre seulement 49 % des employés sur site. 
• Les équipes hybrides font preuve d'une plus grande sécurité psychologique : 66 % des employés hybrides ont déclaré être prêts à prendre des risques dans leur rôle contre 47 % de leurs homologues sur site. 
• Les équipes hybrides font preuve d'une plus grande intentionnalité : 67 % des employés hybrides ont déclaré que leur équipe était compétente pour travailler de manière asynchrone, contre 56 % des employés sur site.
• Les équipes hybrides font preuve d'une plus grande équité : 69 % des employés hybrides ont déclaré que leurs coéquipiers s'adaptent à leurs préférences de travail, contre 54 % des employés sur site.

La collaboration d'équipe dans un environnement hybride nécessitera une navigation prudente, et les entreprises devraient gagner en innovation si elles le font intentionnellement.

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