Cette nouvelle stratégie pourrait être le garant de votre réussite en matière de gestion du changement

Les DRH priorisent les questions relatives à l’aménagement de la structure des entreprises et à la gestion du changement afin de faire face aux perturbations continuelles découlant de la transformation digitale, de l’incertitude économique et des tensions politiques. Cependant, après des années à subir de telles perturbations, la volonté de changement des collaborateurs n’est plus du tout la même et la « fatigue du changement » se fait sentir. Selon une récente enquête de Gartner, 74 % des employés étaient prêts à soutenir les changements structurels en 2016 ; aujourd’hui, seuls 38 % en disent autant. Ce constat est à mettre en corrélation avec une diminution de l’intention de rester au sein de la même entreprise : seuls 43 % des employés qui éprouvent une lassitude face au changement supérieure à la moyenne ont l’intention de conserver leur emploi dans leur entreprise, contre 74 % des employés qui éprouvent un faible niveau de lassitude.

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Comment cela s’explique-t-il ? « Ce phénomène est à mettre en relation avec le fait que 82 % des employés interrogés récemment par Gartner déclarent qu’il est important que leur entreprise les considère comme des êtres humains et pas seulement comme des employés », explique Cian Ó Móráin, directeur de la recherche chez Gartner. « Une approche axée sur la transparence offre aux employés un traitement plus humain en les faisant participer activement aux démarches liées au changement. »

La gestion traditionnelle du changement imposée par la hiérarchie montre ses limites et les employés ont besoin d’une approche de la gestion du changement qui soit motivante, humanisante et transparente. Les DRH peuvent limiter la lassitude à l’égard du changement et aider les employés à traverser les périodes d’incertitude grâce à une stratégie de changement fondée sur le principe du libre accès : une stratégie moins prescriptive que les approches dirigistes et plus collaborative, qui implique les employés tout au long du processus au lieu de simplement leur dire ce qui va se passer.

Cela peut être difficile, car il est parfois complexe d’inclure les bonnes personnes, au bon moment et de manière appropriée. Mais c’est une étape cruciale, car elle augmente de 15 % la réussite du processus de mise en œuvre du changement.

Cette démarche fait de la gestion du changement une méritocratie, et non une démocratie, les meilleures idées finissent toujours par l’emporter, peu importe de qui elles émanent. De plus, cela garantit un certain niveau de transparence sur le processus décisionnel. Cela ne signifie pas pour autant que nous instaurons une démocratie, où chacun peut se prononcer sur chaque changement. Nous voulons plutôt parler d’une méritocratie, où vous augmentez les chances que les meilleures idées et contributions soient incluses dans la prise de décision.

Pour mettre en œuvre un tel remaniement, créez des groupes d’employés plus restreints en vue de les impliquer sur la base de critères clés et de questions ciblées. Ou bien, assurez-vous au moins que les employés concernés puissent s’exprimer sur les décisions clés avant qu’elles ne soient prises.

En général, les dirigeants s’approprient la stratégie de la conduite du changement et décident de la mise en œuvre des projets. Souvent, ils omettent d’impliquer les employés dans le processus. En excluant les employés de la mise en œuvre du changement, on risque d’accroître les résistances et les échecs, car les employés sont trop sollicités, ne veulent pas ou ne peuvent pas soutenir un changement sur le long terme. De plus, la mise en œuvre par les dirigeants est aussi généralement inadéquate car ils ne peuvent pas disposer d’une visibilité suffisante sur les flux de travail quotidiens de leurs équipes.

Cependant, lorsque les employés s’approprient la planification de la mise en œuvre, la réussite de ces changements augmente de 24 % et améliore les chances que ces démarches soient bien accueillies et pérennes.

Pour illustrer la manière de mettre en œuvre ce changement, donnez aux équipes un modèle qui décrit clairement et précisément les points de départ, les points d’arrivée et le résultat souhaité du projet de changement, puis mettez-les au défi de définir leurs propres règles à suivre et à ne pas suivre dans le contexte de leurs propres flux de travail. Cela leur permettra de se sentir responsables du changement et accélèrera son adoption, car les planifications seront plus pertinentes et plus justes.

Il est très important de faire participer les employés à des conversations franches tout au long du processus lié au changement. Le fait que les employés « comprennent » est un facteur de réussite du changement ; le fait qu’ils « apprécient » le changement en question ne l’est pas. Cela leur permet de formuler leurs questions et leurs opinions, ce qui favorise la compréhension et leur donne le sentiment de faire partie intégrante de la démarche de changement.

Les assemblées publiques virtuelles sont une composante courante de la communication relative au changement. Vous pouvez notamment utiliser un mécanisme de soumission de questions et de vote qui permet aux employés de prendre part à la discussion avec les dirigeants pendant le segment Questions et réponses d’une assemblée générale, ce qui garantit que la discussion est bilatérale et axée sur les sujets qui intéressent le plus les employés.

Pour résumer :

• Les entreprises doivent composer avec plus de mesures/programmes de changement (à un rythme plus rapide) que jamais auparavant. 

• Les stratégies de gestion du changement imposées par la hiérarchie ne sont plus efficaces. 

• Pour favoriser la réussite des démarches de changement, adoptez une approche ouverte et faites participer les employés à la prise de décision et à la planification, notamment par des échanges continus.

Cian Ó Móráin dirige les travaux de recherche de Gartner dans le secteur des ressources humaines et notamment sur les thématiques de la structuration des entreprises et de la gestion du changement. Ses recherches ont pour objectif d’aider les clients à maintenir l’engagement et la productivité des employés face au changement, et à concevoir des structures, des flux de travail, des rôles et des réseaux qui favorisent l’émergence d’une main-d’œuvre réactive.