Êtes-vous un promoteur actif du modèle de travail hybride ou un retardataire ?

La crise du coronavirus a bouleversé le modèle traditionnel de la journée de travail au bureau, mais la question ne se limite pas à l’opposition télétravail contre travail au bureau de l'entreprise. Un modèle de main-d'œuvre hybride peut offrir un niveau de flexibilité inédit, permettant de renforcer la résilience de l'entreprise, mais votre société dispose-t-elle de la volonté et des compétences de leadership requises pour exploiter au mieux toutes ces possibilités ?

De nombreux chefs d’entreprise ont encore des doutes sur les mérites de ce modèle non traditionnel de gestion de la main d’œuvre, souvent en raison de préjugés bien ancrés (notamment sur les conditions dans lesquelles les employés donnent le meilleur d'eux-mêmes) et du manque de recul sur ce qui constitue un modèle hybride.

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« Un plus grand nombre d'employés se montrent plus productifs lorsque les entreprises leur laissent le choix du lieu, du moment et de la durée de leur activité. », déclare Sasha Tuzel, Directeur, Conseil, Gartner. « Mais ces avantages ne peuvent être obtenus que si les dirigeants ont la volonté et la capacité de repenser la façon dont nous travaillons et communiquons, sans sacrifier la culture d'entreprise et la collaboration. » Les dirigeants prêts à adopter un modèle de main-d'œuvre hybride ne le perçoivent pas comme un risque et n'insistent pas pour conserver des méthodes de travail éprouvées.

État d’esprit et compétences des responsables

Les modèles véritablement hybrides de main d’œuvre permettent aux employés d’évoluer dans divers lieux de travail, qu'il s'agisse de sites isolés et de petite taille ou des installations traditionnelles comme les bureaux et les usines. Ainsi, les tâches sont effectuées à l'endroit et au moment où leur réalisation est optimale, ce qui permet d'atteindre les plus hauts niveaux de productivité et de mobilisation. Cette nouvelle approche implique un certain type de leadership.

Les dirigeants prêts à adopter un modèle de main-d'œuvre hybride ne le perçoivent pas comme un risque et n'insistent pas pour conserver des méthodes de travail éprouvées. Les dirigeants qui obtiennent de bons résultats avec des modèles non traditionnels, et qui en tirent profit, considèrent plutôt le passage à un modèle de main-d'œuvre hybride comme une opportunité, et ils font preuve des qualités suivantes : audace, flexibilité, appropriation et raisonnement axé sur le long terme.

Les compétences requises d'un responsable prêt à intégrer un modèle hybride comprennent notamment une capacité à instaurer la confiance, à responsabiliser les employés, à favoriser la collaboration et à créer un environnement de travail en équipe productif. Mais dans un récent sondage lors d’un webinaire de Gartner, 78 % des responsables des ressources humaines ont estimé que les mentalités des dirigeants présentent un obstacle plus important que les compétences dont ils disposent à la réussite d'un modèle de main-d'œuvre hybride.

4 types de responsables de main-d’œuvre hybride, en fonction de leur niveau de préparation et volonté à adopter ce modèle

Pour déterminer si vos dirigeants sont disposés à tirer parti d'un modèle de main-d'œuvre hybride, vous pouvez identifier leur réceptivité et leur niveau de préparation sur cette grille de lecture. Segmenter les groupes de responsables de cette façon vous permet de prioriser les programmes de développement dans les domaines où ils sont le plus nécessaires.

Les quatre types de responsables (classés en fonction de leur attitude vis-à-vis du modèle hybride) sont donc :

1. Les pionniers du modèle hybride : les responsables ayant l'état d'esprit et les compétences nécessaires à la supervision d'une main-d'œuvre hybride.
2. Les aspirants au modèle hybride : les responsables ayant le bon état d’esprit mais ne disposant pas des bonnes compétences pour diriger une main-d’œuvre hybride.
3. les réfractaires au modèle hybride : les responsables qui possèdent les bonnes compétences, mais qui ne sont pas enclins à adopter ce modèle.
4. Les retardataires : les responsables n’ayant ni l’état d’esprit approprié, ni les compétences requises pour adopter l'approche hybride.

Compétences des responsables prêts à adopter le modèle de main d’œuvre hybride

Une attitude réceptive est essentielle, mais des compétences en matière de management sont toutes aussi importantes. Les dirigeants prêts à adopter le modèle hybride doivent être en mesure de :

• stimuler la productivité, même lorsque les équipes sont à distance, sans surveillance ou supervision rapprochées ;
• promouvoir la formation pour s'assurer que les employés disposent des compétences nécessaires pour développer les rendements actuels et futurs ;
• communiquer de façon efficace par le biais d’une multitude de canaux pour diriger des équipes en ligne et internes ;
• rendre possible les contributions au niveau de l’entreprise en mettant en relation les travailleurs à distance avec leurs homologues sur le lieu de travail et les autres collaborateurs éloignés, mais aussi en les accompagnant tous dans leurs efforts pour optimiser les performances et les contributions de l'entreprise ;
• instaurer une culture d'équipe inclusive, indépendamment du choix des employés en matière de lieu de travail ;
• instaurer une confiance et un sentiment de bienveillance afin que les travailleurs à distance ne craignent pas de partager leurs difficultés en vue d'une résolution collective des problèmes ;
• établir une culture d’équipe et des normes au niveau des équipes dans les bureaux, mais également des équipes à distance.

Bon nombre des compétences attendues d'un responsable prêt à adopter l'approche hybride ne sont pas nouvelles, mais elles doivent être développées. Il est probable que les perspectives offertes par cette flexibilité accrue rendront le modèle de main-d'œuvre hybride plus répandu dans le monde de l'après COVID-19 et la présence de responsables compétents est essentielle pour mettre en œuvre efficacement ce nouveau modèle.