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Concevoir une planification stratégique plus efficace pour les services informatiques
Composantes fondamentales d’une planification stratégique pour les services informatiques
Les meilleures planifications stratégiques informatiques identifient les projets qui permettront à l’entreprise de concrétiser ses ambitions et de mobiliser les capacités (temps, budget, ressources humaines et technologies) nécessaires à leur mise en œuvre. Utilisez cette étude pour :
Identifier et appréhender les sept erreurs les plus courantes en matière de planification stratégique informatique et les mesures à prendre pour les éviter
Obtenir un modèle de planification stratégique informatique d’une page
Transmettre la stratégie aux groupes adjacents au sein du service informatique pour garantir la cohérence des actions
Une planification stratégique des services informatiques au service de la réussite de l’entreprise
Seules 47 % des entreprises parviennent à concrétiser leurs objectifs stratégiques, mais celles qui y parviennent adoptent les pratiques suivantes pour élaborer une stratégie et un plan stratégique, pour ensuite les mettre en œuvre.
Élaborer une stratégie informatique
Susciter la mobilisation
Élaborer un plan stratégique
Assurer le suivi de la stratégie
Harmoniser le modèle d’exploitation avec les activités
Une stratégie informatique efficace définit en détail les moyens que le service informatique mettra en œuvre pour assister l’entreprise dans la réalisation de ses objectifs.
Une stratégie d’entreprise efficace définit clairement les conditions de réussite de l’entreprise et les priorités qu’elle se fixe pour y parvenir. Une bonne stratégie informatique, quant à elle, définit comment les technologies de l’information aideront l’entreprise à atteindre ses objectifs stratégiques. Quand la stratégie commerciale et la stratégie informatique d’une entreprise sont étroitement liées, celle-ci est plus susceptible de concrétiser ses ambitions stratégiques.
Pour parvenir à établir cette corrélation, les responsables informatiques chargés de la planification stratégique doivent établir des liens entre chaque action de leur service informatique et des éléments spécifiques de la stratégie de l’entreprise. Les DSI y parviennent en axant la stratégie informatique sur trois domaines clés :
Contexte. Les facteurs internes et externes qui caractérisent l’environnement opérationnel, ainsi que les éventuelles perspectives et menaces que ces facteurs font peser sur les services informatiques. Le contexte englobe les facteurs commerciaux et technologiques.
Orientation. Les objectifs, les buts et les stratégies de l’entreprise, ainsi que les principes stratégiques qui seront utilisés pour garantir la cohérence des services informatiques avec chacune de ces finalités.
Actions. Les mesures prises par l’informatique pour faire progresser l’entreprise sur la voie de son orientation stratégique et les indicateurs de résultats commerciaux qui seront utilisés pour contrôler leur incidence.
Pour définir les mesures des services informatiques qui permettront d’atteindre les objectifs stratégiques de l’entreprise, il faut tout d’abord identifier les capacités dont l’entreprise a besoin pour mettre en œuvre sa stratégie et évaluer ces capacités pour en déterminer les lacunes. Concentrez ensuite les mesures informatiques stratégiques sur les moyens à mettre en œuvre pour combler ces lacunes.
Au sein des entreprises dont les objectifs opérationnels ne sont pas clairs ou qui ont fixé des objectifs transitoires, la stratégie informatique pourrait être axée sur un ensemble de capacités opérationnelles de base. Ces capacités peuvent être considérées comme impératives, urgentes, fondamentales ou communes à un large éventail de scénarios, étant donné qu’elles seront toujours sollicitées. En se concentrant sur ces capacités, la stratégie informatique pourra donc mieux faire face aux évolutions.
Suscitez chez les parties prenantes une adhésion aux technologies de l’information en présentant des arguments convaincants.
Pour communiquer efficacement sur la stratégie, les parties prenantes vont être amenées à évoluer entre différentes phases, qui vont de la compréhension de cette dernière à la volonté de la soutenir, puis enfin de s’engager à la mettre en œuvre. Les différentes phases se complètent : sans compréhension préalable, il ne peut y avoir de soutien, et sans cet appui, on ne peut pas envisager de participation. Pour parvenir à cette adhésion, les responsables informatiques doivent inspirer, enthousiasmer et motiver leurs collègues et les autres parties prenantes du secteur informatique quant à ce que les technologies de l’information peuvent apporter à l’entreprise.
Si le document de présentation de la stratégie informatique est essentiel pour rassembler les précisions et la logique utilisées par les responsables informatiques dans le cadre de la planification stratégique, il ne constitue pas pour autant l’outil de communication le plus efficace. Au lieu de cela, les responsables informatiques ont tout intérêt à structurer leur communication stratégique autour de messages à la fois pertinents, convaincants et mémorables. Les différents types de messages seront une source d’inspiration, d’enthousiasme et de motivation pour les différents groupes de parties prenantes. Par exemple, le directeur financier ne sera pas interpellé par les mêmes arguments qu’un administrateur fonctionnel.
N’oubliez pas que les responsables informatiques sont tenus de communiquer la stratégie et de susciter une adhésion non seulement auprès des cadres supérieurs, mais aussi en aval et transversalement au sein de l’entreprise.
Pour adapter la communication aux différents publics, posez les cinq questions suivantes :
À qui je m’adresse ?
Quels sont les éléments qui leur importent le plus ?
Quel est l’objectif de cette communication ?
Quel message dois-je transmettre pour atteindre mon objectif ?
Quels sont les meilleurs supports pour transmettre mon message ?
Établissez un lien entre la stratégie et sa mise en œuvre à l’aide d’un plan qui définit précisément les projets et les mesures à prendre.
La stratégie informatique permet à chacun de comprendre les actions que l’informatique va entreprendre pour soutenir les objectifs de l’entreprise. Une planification stratégique fait le lien entre la stratégie et sa mise en œuvre en établissant la feuille de route des mesures et le portefeuille d’investissements nécessaires pour atteindre les objectifs définis dans la stratégie.
Les principales différences entre la stratégie et la planification stratégique sont les suivantes : la stratégie définit la vision à long terme de l’informatique, tandis que le plan stratégique informatique définit la manière dont les services informatiques concrétiseront cette vision stratégique à moyen terme. La planification stratégique prévoit une feuille de route des mesures à mettre en œuvre au cours d’une période de 12 à 24 mois.
Tout comme pour la stratégie elle-même, les responsables informatiques doivent clairement mettre en adéquation chaque mesure avec les objectifs stratégiques définis dans la stratégie de l’entreprise. Cette corrélation permet à l’informatique de définir clairement les responsabilités pour chaque composante de la stratégie et de transmettre le plan aux équipes et aux collaborateurs individuels.
Au niveau de détail suivant, le service informatique doit élaborer des programmes opérationnels individuels qui définissent les projets, les programmes et les produits nécessaires à court terme pour mettre en œuvre les mesures identifiées dans les plans stratégiques. Ces programmes opérationnels couvrent normalement une période de six à douze mois.
En décomposant la stratégie de cette manière, les services informatiques peuvent déployer des équipes et des ressources pour assurer la réussite de la mise en œuvre. Elle permet également aux services informatiques d’identifier rapidement les mesures et les projets qui devront être modifiés ou réorientés si l’entreprise modifie sa stratégie générale.
Mettez en place un processus continu afin de garantir une progression cohérente de la stratégie.
Une volatilité et des rythmes de changement croissants peuvent faire dévier la stratégie et son exécution ou la rendre obsolète. Toute lenteur dans l’identification et la réaction au changement augmente le risque que l’entreprise ne parvienne pas à atteindre ses objectifs stratégiques.
Pour limiter ce risque, il convient de procéder à des révisions régulières de la stratégie dans le cadre d’un processus de mise en œuvre continue de la stratégie. Afin d’éclairer ces révisions, les DSI doivent mettre en place deux types d’analyse : contextuelle et opérationnelle.
L’analyse du contexte se concentre principalement sur les éléments externes à l’entreprise afin de comprendre comment l’environnement dans lequel elle opère est susceptible d’évoluer. Il peut s’agir de facteurs tels que la situation économique, la réglementation, le comportement des concurrents, les préférences des clients et les tendances technologiques, qui peuvent tous façonner les conditions dans lesquelles opère l’entreprise.
L’analyse de la mise en œuvre se concentre sur les éléments internes de l’entreprise afin de comprendre si la stratégie est correctement mise en œuvre et si elle a les effets escomptés sur les résultats de l’entreprise. Les mesures définies pour chacun des cycles de planification stratégique offrent une source privilégiée d’informations pour l’analyse des processus de mise en œuvre.
Pour examiner les résultats de la stratégie et de la mise en œuvre, posez les quatre questions suivantes :
La stratégie est-elle toujours pertinente ?
Les plans opérationnels sont-ils toujours efficaces ?
La stratégie a-t-elle fait ses preuves ?
Les plans sont-ils mis en œuvre convenablement ?
Le contexte de l’entreprise peut avoir changé et avoir une incidence sur tout ou partie de la stratégie, au risque de la rendre caduque. Si la réponse à cette question est négative, la stratégie devra être adaptée.
Le contexte commercial peut avoir changé et avoir une incidence sur la manière dont la stratégie est mise en œuvre. Par exemple, les évolutions du contexte peuvent imposer d’accélérer ou de retarder la mise en œuvre de la stratégie. Si la réponse à cette question est négative, les plans stratégiques et opérationnels devront être ajustés.
Au fur et à mesure de son exécution, la stratégie doit avoir une incidence sur les résultats de l’entreprise. Si ces effets ne se produisent pas ou ne sont pas conformes aux attentes, cela pourrait être une indication de l’inefficacité de la stratégie. Si la réponse à cette question est négative, la stratégie devra être adaptée.
Les plans stratégiques et opérationnels recensent les étapes à franchir pour assurer la réussite de la stratégie. Si ces jalons ne sont pas respectés, cela peut indiquer que les plans ne sont pas mis en œuvre correctement. Si la réponse à cette question est négative, des ajustements devront être apportés aux plans stratégiques et opérationnels pour résoudre les problèmes rencontrés au niveau de la mise en œuvre.
Veiller à ce que le modèle d’exploitation des technologies informatiques soit mis en place de manière à assurer la réussite de la stratégie informatique.
Un modèle d’exploitation des services informatiques (ITOM ou IT Operating Model) définit la manière dont le service informatique concrétise sa proposition de valeur, c’est-à-dire la manière dont les services informatiques contribuent à la réalisation des objectifs stratégiques de l’entreprise. Pour faire simple, ce modèle illustre «∘le processus d’exécution des tâches∘» et les moyens mis en œuvre pour générer de la valeur ajoutée. Les DSI doivent concevoir méthodiquement le modèle d’exploitation cible, le consigner et le communiquer de manière explicite afin de s’assurer que l’informatique apporte la valeur attendue.
Un ITOM comporte neuf composantes fondamentales. Ces composantes doivent pouvoir être mises en œuvre de manière synchronisée afin d’obtenir des résultats stratégiques et de concrétiser leurs propositions de valeur. Ces différentes composantes constituent conjointement tout un système et ont des liens d’interdépendance. Si le DSI apporte des modifications à l’une de ces composantes, il est fort probable qu’un effet domino se produise sur une ou plusieurs d’entre-elles.
Dans la pratique, les entreprises informatiques orientent leur ITOM de manière à obtenir l’un des trois résultats potentiels, qui dépendent du contexte, du modèle et de la stratégie de l’entreprise, ainsi que du rôle de l’informatique au sein de l’entreprise ou de l’unité opérationnelle où elle opère. Ces trois résultats potentiels sont les suivants :
Favoriser l’efficacité du service informatique
Améliorer les performances commerciales
Transformer l’entreprise en créant un avantage concurrentiel ou de la croissance dans toute l’entreprise
Ces trois modèles opérationnels peuvent être appliqués au sein d’un même service informatique ou au sein de plusieurs équipes informatiques réparties dans l’ensemble de l’entreprise. Par exemple, une équipe informatique au sein d’une division opérationnelle ou d’une agence peut avoir un objectif de transformation des activités, tandis qu’une entité informatique globale ou centrale au sein de la même entreprise peut se concentrer sur le renforcement des performances globales de l’entreprise.
Chaque modèle successif s’appuie sur les capacités du modèle d’exploitation qui l’a précédé. Ainsi, si une équipe informatique décide de transitionner vers un modèle d’exploitation différent (par exemple du modèle 1 au modèle 2), elle doit veiller à ce que cette transition :
Demande un niveau plus élevé de maturité de la part de l’équipe informatique et de l’entreprise
Apporte des niveaux plus élevés de valeur stratégique à l’entreprise
Requiert des niveaux plus élevés d’engagement avec les parties prenantes de l’entreprise
Les DSI doivent choisir le modèle le plus approprié pour chaque service informatique de l’entreprise, en fonction des attentes de l’entreprise et en collaboration avec l’équipe dirigeante. La sélection d’un mauvais ITOM ou une mauvaise configuration des neuf composantes pourrait entraîner l’échec de la mise en œuvre de la stratégie. Par exemple, si le résultat escompté du modèle d’exploitation ITOM est de stimuler les résultats de l’entreprise, mais que le personnel se consacre plutôt à l’efficacité des services informatiques, ces derniers ne seront pas en mesure d’assurer le leadership technologique proactif nécessaire à la réalisation des objectifs fixés. Par ailleurs, si le résultat escompté du modèle d’exploitation est la transformation de l’entreprise, mais que la gouvernance et les pouvoirs décisionnels sont axés sur des systèmes de contrôle traditionnels, l’exécution du plan stratégique en pâtira.
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