Qu’est-ce qu’une stratégie de gestion des RH ? Et comment pouvez-vous appliquer au mieux cette stratégie ?

Définir une stratégie n’est que la première étape ; il sera bien plus difficile de la transposer en un plan stratégique RH que vous pourrez mettre en œuvre avec succès. Ce processus peut échouer pour de nombreuses raisons, notamment en raison d'un manque de lisibilité des objectifs commerciaux et en raison d’une mauvaise définition des critères de réussite. La volatilité qui caractérise ces dernières années implique également que des mesures soient prises pour que la stratégie reste en phase avec l'évolution des besoins de l'entreprise. Adopter une approche systématique permet d’assurer l’exécution efficace d’une stratégie pertinente.

Harmoniser cette stratégie sur celle de l'entreprise. La stratégie des ressources humaines doit toujours se conformer à la stratégie de l’entreprise ; elle doit également être en phase avec les priorités de l'entreprise (en amont) et les priorités des services (en aval). Dans un contexte où le personnel est de plus en plus souvent considéré comme une priorité pour les entreprises, la stratégie RH doit informer et influencer la stratégie commerciale.

Fixer des objectifs dans le cadre de la stratégie : réfléchissez à ce que représente la réussite à long terme pour votre service RH et à comment hiérarchiser les objectifs pour soutenir la stratégie de l’entreprise. Vous pouvez dresser une liste d'actions et d’objectifs RH classés par ordre de priorité et évaluer les écarts entre l’état actuel et les projets essentiels à la réalisation de ce mandat.

Définir des critères pour mesurer la réussite de la mise en œuvre et de l’adaptation de la stratégie : une fois les objectifs définis, identifiez quatre à sept mesures de performance clés qui décrivent le niveau actuel de performance du service RH. Assurez-vous que ces mesures sont spécifiques, quantifiables et clairement liées aux performances souhaitées, et utilisez ces mêmes indicateurs pour mesurer les performances futures.

Rédigez une déclaration d’intention claire et concise qui reprend l’essentiel de la stratégie et résume les objectifs clés sur lesquels le service RH se concentrera au cours de l’année à venir. Cela permettra aux professionnels des RH et aux employés de votre entreprise de contribuer positivement aux objectifs de l’entreprise. Adaptez vos communications à chaque groupe de parties prenantes afin de guider les employés dans leur prise de décision.

Il a toujours été essentiel que les DRH préparent leur entreprise aux évolutions du monde du travail (changements dans la manière dont le travail est effectué, influencés par les évolutions technologiques, générationnelles et sociales). Mais la pandémie a redéfini l’avenir du monde du travail dans des proportions inédites et surprenantes : de la demande croissante d’une proposition de valeur pour les employés plus centrée sur l’humain et d’une expérience plus transparente pour les employés, à des taux de rotation du personnel difficiles à diagnostiquer.

Voici les 9 tendances affectant l’avenir du monde du travail en 2023 :

1. «∘L’embauche discrète » offre de nouveaux moyens d’attirer les talents les plus convoités
2. Mise en avant d’une flexibilité hybride
3. Face aux attentes concurrentes de la direction et des employés, les responsables ont besoin d’être soutenus
4. La recherche de candidats non traditionnels élargit les possibilités de recrutement de profils compétents
5. Le traitement des traumatismes liés à la pandémie est la clé de voûte de performances durables
6. Les entreprises font avancer les initiatives de diversité, d’équité et d’inclusion en dépit d’une réticence grandissante
7. La personnalisation du soutien aux employés crée de nouveaux risques liés aux données
8. Les préoccupations concernant les biais algorithmiques conduisent à plus de transparence dans les technologies de recrutement
9. Les disparités observées dans les compétences de la génération Z révèlent une érosion des compétences sociales à travers l’ensemble du personnel

Pour s’adapter à l’évolution rapide de la situation lors de la pandémie, les dirigeants ont dû revoir et adapter régulièrement leurs stratégies et tactiques en matière de RH afin de suivre l’évolution de la stratégie commerciale et d’assurer la survie et la croissance de leur entreprise grâce à une gestion stratégique des ressources humaines.

L’époque où la planification stratégique était un exercice annuel, que l'on mettait en place sans envisager de modifications au cours de l’année, est bien révolue. L’évolution rapide de l’environnement commercial actuel exige que les stratégies de RH s’adaptent. C’est ce que montre Gartner Research :

• la plupart des entreprises (66 %) déclarent que le principal obstacle à une planification stratégique efficace est le manque de coordination et de cohérence avec les besoins de l'entreprise.

• 38 % des responsables des RH déclarent que leur processus de planification stratégique des RH n’est pas en adéquation avec le calendrier de planification stratégique de l'entreprise, et qu’aucun changement n’est apporté en fonction de l’évolution des plans commerciaux.

• 58 % des entreprises indiquent que l’absence d’indicateurs pertinents pour suivre les progrès accomplis est l’un des principaux obstacles à l’efficacité de la planification stratégique.
• Seuls 28 % des responsables des RH déclarent revoir leurs stratégies plus d’une fois par an, et seuls 12 % les modifient plus d’une fois par an.

Pour répondre aux changements et éviter de perdre du temps lors de la planification stratégique, les DRH doivent identifier les facteurs externes et internes qui justifient une révision stratégique et les surveiller en permanence. Pour y parvenir :

• Discutez avec les parties prenantes concernées afin d’identifier les éléments susceptibles de justifier d’une modification de la stratégie de votre entreprise, qu’ils soient liés à l’activité, à la gestion ou à la fonction.

• Utilisez cette identification préventive de ces éléments déclencheurs pour agir rapidement lorsqu’ils se produisent au lieu de se laisser distancer par les autres entreprises.

• Une fois ces éléments définis, surveillez de manière proactive les évolutions commerciales afin de vous assurer que le service peut répondre aux besoins commerciaux aussi efficacement que possible et améliorer les résultats opérationnels globaux.

Les objectifs de la planification du personnel sont les suivants :

1. harmoniser la planification du recrutement sur le plan stratégique commercial

2. identifier les principaux facteurs de risque liés au personnel à court, moyen et long terme

3. élaborer une stratégie de gestion du recrutement pour atténuer les risques potentiels liés au personnel

4. définir les compétences essentielles requises dans les différents postes

5. Veiller à ce que les profils de collaborateurs puissent répondre aux besoins futurs de l'entreprise

6. Combler les insuffisances actuelles et futures en matière de compétences

7. Recruter les futurs talents de l’entreprise

8. Prévenir l’attrition

Lors de la planification stratégique du personnel, il est essentiel que les responsables des RH établissent si l’entreprise dispose des capacités et des compétences nécessaires à la réalisation de ses objectifs commerciaux. Il est également essentiel d’intégrer des plans visant à répondre aux besoins en compétences directement dans les stratégies de RH.

Les compétences sont un élément fondamental de la gestion du personnel, quel que soit le secteur d’activité. L’amélioration et l’automatisation de la détection et de l’évaluation des compétences permettent une plus grande agilité dans l’entreprise. En période d’incertitude ou lorsque la concurrence est intense, les entreprises disposant de meilleures données sur les compétences peuvent s’adapter plus rapidement en identifiant avec plus de précision les opportunités exploitables immédiatement et celles qui requièrent plus d’investissement au fil du temps.

Gartner Research a mis en évidence qu’à l'horizon 2022, le développement des aptitudes et compétences stratégiques était une priorité pour 59 % des responsables des RH, et les enjeux restent de taille.

De nombreuses compétences nouvelles et émergentes sont par ailleurs difficiles à trouver, les responsables des RH doivent donc être en mesure de déceler les changements dans les besoins en compétences lorsqu’ils se manifestent. Cela leur permet de :

• Anticiper les besoins au fur et à mesure qu’ils se manifestent, plutôt que d’essayer de prédire l’avenir, et de s’adapter à ces changements de manière progressive, en corrigeant la trajectoire de l’entreprise

• Développer les compétences lorsqu’elles sont nécessaires en identifiant et en mettant en œuvre des catalyseurs de compétences, avec des stratégies qui tirent parti des ressources existantes (par exemple, le contenu, les personnes et les compétences adjacentes) pour développer rapidement de nouvelles solutions en matière de compétences.

• Donner aux employés la possibilité de prendre des décisions en matière de compétences de manière dynamique, par exemple en créant des canaux leur permettant, ainsi qu’à l’entreprise, d’échanger des informations sur les compétences en vue d’un développement des compétences flexible et mutuellement bénéfique.

La hiérarchisation des compétences en fonction des objectifs de l’entreprise aidera les responsables des RH à comprendre les principaux problèmes de gestion des aptitudes auxquels ils devront répondre.

Les tendances qui ont connu une accélération pendant la pandémie continuent de transformer la façon dont les entreprises acquièrent, développent, motivent, récompensent, gèrent et répondent aux besoins du personnel. La technologie s’est imposée comme un outil essentiel pour répondre à l’incertitude et créer une entreprise plus centrée sur l’humain, mais adaptable et composable. La technologie RH, en façonnant l’expérience des employés et en stimulant la productivité de l’entreprise, est donc une composante de plus en plus importante d’une stratégie RH réussie.

De plus en plus souvent, les concepteurs d’applications de gestion du capital humain (HCM) cherchent à améliorer l’expérience des candidats, des travailleurs, des apprentis et des responsables, tout en reconnaissant que la plupart des employés passent relativement peu de temps à utiliser ces applications. De nombreuses applications sont dotées d’une interface utilisateur conversationnelle ou s’appuient sur des connaissances issues des sciences du comportement pour susciter l’intérêt des utilisateurs, influencer les comportements et contribuer à l’amélioration de la culture de l’entreprise. L’apprentissage continu, l’écoute, le retour d’information et la gestion des performances deviennent également nécessaires pour permettre des modes de travail hybrides et agiles. Les technologies RH façonnent l’expérience des employés et ont un impact sur la productivité de l’entreprise.

Cependant, face à l’engouement permanent pour les tendances technologiques, les responsables des RH doivent comprendre leurs propres besoins et capacités avant d’envisager d’ajouter des technologies aux processus RH et aux applications existantes. L’objectif est d’améliorer l’expérience des employés en résistant aux solutions uniques et en déployant plutôt des processus et des outils RH flexibles et centrés sur l’humain afin de répondre aux besoins variés du personnel.

Les principaux piliers fonctionnels des applications HCM sont les suivants :

• RH administratives : gestion des données d’entreprise et des données sur les employés, processus du cycle de vie du personnel, avantages transactionnels en libre-service pour les employés et les responsables, et administration de la paie.

• Responsable de la gestion du personnel : recrutement, intégration, gestion des performances, répartition des rémunérations, planification des carrières et de la succession, apprentissage et développement, et planification du personnel.

• Gestion du personnel : saisie des temps, gestion des absences, planification, suivi des tâches et des activités, budgétisation et prévision.

• Gestion intégrée des services RH : diffusion de contenu via un portail et capacités de gestion des connaissances pour les employés et les responsables, ce qui peut inclure la gestion des dossiers (création de dossiers/acheminement), des outils de gestion des processus d’entreprise et la gestion des documents digitaux.