Futur de la supply chain : rendre sa supply chain plus productive

Les investissements des entreprises portant sur des actifs numériques ont largement dépassé les autres types d’investissements au cours des dernières décennies. En revanche, la productivité n’a pas augmenté ; elle est restée stagnante, ce qui invite à reconsidérer les stratégies d’investissement. Pour autant, se contenter d’augmenter ou de diminuer ses investissements dans des ressources physiques ou digitales n’est pas une solution. À la place, le futur de la supply chain exige que nous redéfinissions la notion de valeur au sein même de la chaîne de création de valeur.

Les responsables mondiaux de la supply chain qui préparent le futur de la supply chain se doivent d’investir non seulement dans des opérations visant à maximiser la valeur économique, mais aussi en faveur des employés qui se consacrent à l’analyse des données et à l’orientation stratégique, ainsi que dans les écosystèmes qui soutiennent la production. Ces actifs immatériels aideront les responsables de la supply chain à tirer pleinement parti de la productivité des outils de la supply chain digitale.

Les équipes de la supply chain et l’ensemble de l’entreprise doivent adopter cette nouvelle définition de la valeur pour s’assurer d’un retour sur investissement. 72 % des acteurs de la supply chain les plus performants sont perçus comme des vecteurs essentiels de la stratégie d’entreprise. Les dirigeants de ces structures tirent parti de cette perception pour investir dans des capacités clés qui stimulent la croissance commerciale, y compris pour des résultats prospectifs difficiles à mesurer ou lorsque l’entreprise est confrontée aux risques liés à la supply chain.

95 % des supply chains doivent réagir rapidement au changement, mais seulement 7 % d’entre elles peuvent réagir en temps réel pour mettre en œuvre des décisions. Sans cette capacité de mise en œuvre en temps réel, la supply chain saura exactement ce qu’il faut faire, mais ses réponses seront mises en œuvre tardivement. Ainsi, on s’attend à ce que les investissements de la supply chain digitale destinés à assurer la mise en œuvre des décisions en temps réel soient multipliés par cinq d’ici à 2028. Avec des technologies, des analyses et des compétences appropriées qui soutiennent les analyses de la supply chain, le futur de la supply chain automatisera les processus d’exécution et améliorera les performances tout au long de la chaîne de création de valeur. Pour disposer de capacités opérationnelles dont la mise en œuvre se fait en temps réel, la gestion de la supply chain doit être transformée en trois étapes :

1. Accès aux données en temps réel de l’ensemble de la supply chain

2. Capacité à analyser les données à la volée, permettant aux organisations de la supply chain de répondre aux attentes des entreprises en matière de prise de décision en temps réel

3. Prise de décision en temps réel entraîne une demande de mise en œuvre en temps réel

Pour y parvenir, les responsables de la supply chain doivent relever les défis posés par les technologies traditionnelles et le manque de données, tout en exploitant les technologies adéquates qui permettent de répondre aux besoins et non de les saturer en informations superflues. Pour ce faire, une transformation de la supply chain digitale est nécessaire afin d’optimiser les opérations stratégiques à l’aide de ressources informatisées telles que l’intelligence artificielle (IA), les grands modèles de langage (large language models, LLM), la réalité augmentée (AR), la réalité virtuelle (VR) et bien plus encore.

Les supply chains perdent des clients en raison des perturbations. La multiplication des commandes en souffrance, les stocks insuffisants, l’augmentation des prix et les retards d’expédition sont autant de facteurs qui pèsent sur les supply chains et menacent de provoquer la perte de clients. Les performances de la supply chain jouent un rôle clé dans la probabilité de renouvellement des achats d’un client et les services et les offres devraient être conçus pour permettre aux clients qui le souhaitent de se sentir impliqués dans le processus d’achat. Selon Gartner Research, les clients responsabilisés sont deux fois plus susceptibles de renouveler leur commande, mais seulement 23 % des supply chains se concentrent sur la responsabilisation de leurs clients. Pour améliorer l’expérience client dans l’ensemble de la supply chain, concentrez-vous sur trois actions clés :

1. Rationaliser la gamme de services de la supply chain. Les meilleures filières d’approvisionnement offrent leurs capacités « en tant que service » et différencient l’expérience client d’une commande à l’autre tout au long du parcours d’achat.
2. Obtenez des financements et compensez les couts élevés de la prestation de services grâce à la transparence quant au cout du service.
3. Relevez le défi que représente la lenteur des lancements de nouveaux services

La rareté des profils de candidats compétents est un défi majeur. L’étude de Gartner sur le marché mondial du travail indique qu’environ 20 % des employés de la chaîne d’approvisionnement ont cherché un emploi au cours de l’année écoulée, cela a des conséquences sur l’activité de l’entreprise. Plus de la moitié (54 %) des organisations de la supply chain déclarent que cette difficulté à recruter des collaborateurs qualifiés a entraîné une interruption ou une réduction des activités de leur entreprise.

Les directeurs de la chaîne logistique qui œuvrent pour l’avenir de la supply chain ne restent pas les bras croisés : Ils investissent désormais pour améliorer l’expérience et la proposition de valeur faite aux employés (PVE). Mais les obstacles culturels et structurels à la flexibilité du travail persistent. S’ils veulent intéresser, fidéliser et motiver les profils de candidats que la stratégie future de la supply chain requière; les directeurs de la supply chain doivent proposer une PVE qui va au-delà de la motivation financière et qui offre aux employés une expérience quotidienne à la fois souple et motivante, qui leur donne le sentiment d’être compris, autonomes, appréciés, investis et pris en charge. Ils doivent se voir offrir des possibilités de développement personnel et une liberté de choix dans leur travail. Les avantages concurrentiels découlent non seulement du fait que vous parvenez à recruter et à fidéliser les personnes les plus compétentes, mais aussi du fait que vous avez des employés plus motivés qui contribuent à la réussite de votre entreprise

À mesure que les législations et les pressions des parties prenantes se font plus insistantes, se réinventer pour assurer une plus grande durabilité ne relève plus de la simple note d’intention, mais est désormais essentiel pour assurer la pérennité des activités de l’entreprise et répondre aux préoccupations mondiales en matière de développement durable. 70 % des directeurs de la chaîne logistique sont chargés d’établir des indicateurs de performance en matière de durabilité environnementale et sociale. La communication et la convergence peuvent améliorer l’efficacité interne et la réputation, mais c’est en transformant la supply chain  que vous parviendrez vraiment à réaliser un développement durable et à induire un changement dans la chaîne de valeur de bout en bout. Pour toutes les activités liées à la durabilité de la supply chain  (comme l’économie circulaire, la réduction des émissions de gaz à effet de serre et la gouvernance des risques) les directeurs de la chaîne logistique les plus efficaces sont nettement plus susceptibles (19 % en moyenne) de disposer des capacités nécessaires pour atteindre leurs objectifs. Pour respecter véritablement vos engagements, intégrez les critères ESG dans les objectifs, les mesures et la prise de décision.