Les principaux défis des DSI, identifiés par plus de 12 000 DSI de votre secteur

92 % des DSI estiment que l’IA sera mise en œuvre dans leur entreprise d’ici 2025 (plus que toute autre technologie) et les DSI se doivent de répondre aux attentes croissantes de leur PDG et de leur conseil d’administration concernant les retombées de l’IA sur l’activité de l’entreprise.

Pourtant, la concrétisation des promesses de l’IA n’est pas acquise : 49 % des responsables très impliqués sur la question de l’IA déclarent que leurs entreprises peinent à évaluer et à démontrer la plus-value que peut apporter la technologie. La question n’est donc pas seulement de savoir comment définir une stratégie autour de l’IA, mais aussi de savoir comment se lancer dans des projets concrets qui permettent de déterminer et de matérialiser une valeur commerciale tangible.

Gartner recommande de veiller à ce que votre stratégie de gestion de l’IA soit exploitable en fixant des priorités dans le cadre d’un portefeuille de projets d’IA concrets et liés aux activités de l’entreprise, tout en fixant des objectifs de planification afin de développer et de faire évoluer un modèle d’exploitation de l’IA.

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27 % des responsables d’analyse de données déclarent que leur plus grande difficulté est le manque d’implication et de soutien de la part des parties prenantes de l’entreprise. Cette situation présente pour les DSI de nombreuses complications, car ils doivent souvent assumer la gestion des nombreuses composantes évolutives des plateformes digitales qui finissent par former de véritables écosystèmes, mais également le coût de gestion d’analyse de données, alors même que les responsables d’analyse de données (D&A) se développent de manière significative.

Les DSI qui souhaitent mettre en œuvre une stratégie de D&A moderne et exploitable susceptible de produire des résultats opérationnels doivent établir un lien étroit avec leur responsable d’analyse de données afin de :

• Se mettre d’accord sur une vision et un champ d’application pour l’analyse de données afin d’en maximiser la portée.

• Identifier les enjeux communs, développer des collaborations pertinentes et s’appuyer sur des aspirations communes en matière d’innovation.

• Établir un partenariat en se concentrant sur la création de capacités commerciales et l’innovation technologique, où les responsables d’analyse de données sont des acteurs commerciaux et les directeurs des systèmes d’information des acteurs technologiques.

Ensemble, ces dirigeants doivent présenter l’analyse de données comme une ressource clé de l’entreprise et promouvoir son incidence sur les objectifs commerciaux, les processus, les décisions et les résultats stratégiques de l’entreprise.

La cybercriminalité mondiale coûte aujourd’hui aux entreprises plus de 6 000 milliards de dollars par an. Les DSI doivent s’assurer que l’entreprise est en mesure de répondre à des menaces de plus en plus avancées, à mesure qu’elles voient le jour sous l’effet d’un ensemble de facteurs mondiaux de plus en plus nombreux. 

Les DSI doivent donc collaborer avec les responsables de la sécurité des systèmes d’information (RSSI) pour s’assurer que leur entreprise :

• veille à ce que les responsabilités quant aux risques de cybersécurité soient clairement définies afin de faciliter une prise de décisions efficaces et de venir maîtriser les risques.

• élabore un programme qui reflète le contexte unique de l’entreprise, en s’appuyant sur des normes généralement acceptées et des pratiques éprouvées.

• conçoit le programme en vue d’une agilité et d’une amélioration continue en mettant l’accent sur certains principes clés et en formulant des procédures de sécurité formelles.

81 % des conseils d’administration n’ont pas accompli de progrès ou n’ont pas atteint leurs objectifs relatifs à la transformation digitale. Ces résultats décevants amènent de nombreux DSI à s’efforcer de justifier les investissements technologiques, alors même que les attentes en matière de technologie (y compris celles concernant l’intelligence artificielle) se font plus pressantes dans l’ensemble de l’entreprise.

Pour résumer cette situation, de nombreux DSI assument davantage de responsabilités, mais exercent une influence moins marquée sur les dépenses consacrées à la technologie. Les DSI qui cherchent à démontrer la valeur commerciale des investissements informatiques doivent se poser les questions suivantes :

1. Quelles finalités mes parties prenantes privilégient-elles ? Ce qui compte, ce n’est pas la technologie elle-même, mais ce qu’elle permet à l’entreprise d’accomplir.

2. Comment puis-je présenter clairement la valeur des ressources informatiques ? Distinguer les arguments avancés pour justifier de cette valeur en les classant en deux catégories : « ceux purement fonctionnels » (pour être à même de continuer à exercer vos activités principales) et « ceux axés sur le changement » (afin d’améliorer les résultats opérationnels).

3. Comment puis-je communiquer efficacement sur cette notion de création de valeur ? Utilisez des indicateurs permettant d’étayer les explications relatives à la création de valeur et mettez l’accent sur les résultats, et non sur les tâches et les processus.