La diversité au sein de l’équipe dirigeante est-elle entravée ? Voici trois démarches à entreprendre pour y remédier

En dépit des pressions externes et internes croissantes visant à donner la priorité à la diversité, à l’équité et à l’inclusion (DEI) et à apporter des améliorations concrètes dans ce domaine, les entreprises peinent toujours à faire des progrès tangibles et immédiats, notamment au niveau de la direction.

Les responsables des RH citent le manque de diversité au niveau de la filière de recrutement comme obstacle majeur à la diversification de l’équipe dirigeante. Si de nombreuses entreprises ont tenté de remédier à ce problème en investissant dans le recrutement de collaborateurs noirs, bisexuels, hispaniques et asiatiques (en particulier pour les postes de premier échelon), les études de Gartner montrent que la progression des talents sous-représentés plafonne aux postes de niveau intermédiaire et supérieur.

«∘La progression de ces personnes, ou l’absence de progression, dépend en fin de compte des décisions et des comportements des hauts responsables∘», explique Caitlin Duffy, directrice de la recherche chez Gartner. «∘Nos recherches ont montré que pour susciter un réel changement, les entreprises doivent adopter une approche de responsabilisation constructive, susceptible d’influencer de manière significative le comportement et les résultats des dirigeants en exercice.∘»

Selon l’enquête Gartner 2021 sur la promotion et la diversité au sein de la direction menée auprès de 3 500 employés, les entreprises qui adoptent une approche de responsabilisation constructive atteindront la parité hommes-femmes 13 ans plus tôt et la parité raciale 6 ans plus tôt dans leurs équipes de direction.

Pour mettre en œuvre une obligation de rendre des comptes cohérente, les RH doivent collaborer avec les chefs d’entreprise dans trois domaines clés :

1. Éclairer la prise de décision des dirigeants

De nombreuses entreprises proposent des formations sur les préjugés inconscients afin de réduire les discriminations sur le lieu de travail et d’aider les dirigeants à envisager différemment les candidats et la diversité. Pourtant, les analyses de Gartner révèlent que ces formations n’ont pas d’incidence significative sur les partis pris dans les pratiques de gestion des performances d’une entreprise.

Pour atténuer ce phénomène, les responsables des RH doivent se concentrer sur deux domaines clés. Premièrement, les entreprises doivent redéfinir les critères que les dirigeants utilisent pour prendre des décisions liées à la gestion des talents. Cela implique de ne plus prendre de décisions en se basant sur leur instinct et leur politique, mais de se concentrer sur l’évaluation équitable des compétences et des capacités.

Deuxièmement, les responsables des RH doivent intégrer des données objectives dans les processus de gestion des talents en tenant compte des moments clés de la prise de décision des responsables. Il peut s’agir de l’évaluation des candidats susceptibles d’être promus ou de l’analyse de l’intégrité des candidatures à la succession des dirigeants.

2. Adapter les stratégies DEI

Les entreprises progressistes replacent dans leur contexte leurs objectifs, stratégies et plans d’action en matière de DEI.

Lors de la personnalisation des stratégies DEI, les responsables des RH doivent s’associer aux responsables de l’entreprise pour identifier les lacunes en matière de diversité dans leurs viviers de talents et les pistes de progression, afin de mettre en évidence les défis ou préoccupations propres à chaque entreprise qui pourraient les freiner dans la réalisation des objectifs DEI. Les RH doivent ensuite mettre en place des équipes DEI localisées pour soutenir les chefs d’entreprise dans la mise en œuvre des solutions DEI.

3. Exiger des résultats en matière de promotions au sein de l’équipe dirigeante

Pour encourager les personnes à adopter cette démarche, les RH doivent collaborer avec les dirigeants de l’entreprise pour développer des stratégies de DEI à l’échelle de la société qui soient comprises par tous et qui accordent aux résultats DEI la même priorité qu’aux autres objectifs commerciaux fixés par chaque responsable. Ils doivent plus particulièrement mettre en œuvre les trois tactiques suivantes :

1. Créer des procédures standardisées pour surveiller et suivre les progrès des dirigeants par rapport aux objectifs DEI individuels.
2. Établir des mesures DEI de transparence entre les dirigeants pour motiver les employés à prendre certaines initiatives.
3. Intégrer les mesures DEI dans les processus d’évaluation des performances pour s’assurer que la promotion du personnel au sein de l’entreprise oblige les responsables à diriger de manière inclusive.

«∘Le fait que les dirigeants ne soient pas tenus responsables de la concrétisation des objectifs de DEI, mais qu’ils soient tenus de veiller à la promotion des talents, met en évidence une certaine incohérence∘», explique Mme Duffy.

Le concept de responsabilisation constructive permet de remédier à ces lacunes à un rythme soutenu et durable en renforçant la priorité et la pertinence de la démarche pour les dirigeants, ce qui entraîne des changements significatifs au sein de l’entreprise.